Comment les entreprises familiales peuvent-elles attirer les meilleurs dirigeants qui soient tout en conservant leur culture?

Cependant, le recrutement de tels cadres représente un défi délicat à relever : comment recruter des professionnels très performants sans compromettre la culture et l’héritage qui définissent l’entreprise?

En tant que consultants en recrutement de cadres comptant des décennies d’expérience dans le service-conseil aux entreprises familiales, nous avons pu observer les deux aspects de la question. Les transitions les mieux réussies se produisent lorsque les familles sont déterminées à harmoniser leurs valeurs avec celles de gestionnaires professionnels, en créant un environnement où des dirigeants externes (article en anglais seulement) peuvent s’épanouir tout en respectant l’identité familiale.

Voici comment les entreprises familiales peuvent parvenir à un tel équilibre.

Ce dont les cadres ont besoin pour s’épanouir

L’idée de rejoindre une entreprise familiale est séduisante pour de nombreux cadres supérieurs, qui y voient la possibilité de diriger dans un objectif précis. Mais pour s’épanouir dans cet environnement, il faut davantage qu’une expérience du monde des affaires. Il faut une capacité d’adaptation, une intelligence émotionnelle ainsi qu’un véritable respect pour l’histoire de l’entreprise.

Pour assurer la réussite de dirigeants extérieurs à l’entreprise familiale, celle-ci doit se concentrer sur trois facteurs clés. Tout d’abord, une structure de gouvernance claire est essentielle. Les dirigeants doivent savoir qui est responsable des décisions et connaître les voies hiérarchiques et les objectifs à long terme. La mise en place d’une structure de gouvernance officielle comportant notamment des conseils consultatifs, un conseil de famille ou un comité de direction bien structuré, permet de garantir l’harmonisation, la transparence et la responsabilisation dès le premier jour.

Un processus de socialisation professionnelle sur mesure qui comprend la présentation de l’histoire familiale, des efforts philanthropiques et des profils des membres de la famille peut favoriser la compréhension de l’entreprise et l’investissement émotionnel dans celle-ci. En associant des cadres externes à des membres de la famille dans le cadre de structures en tandem ou de relations de mentorat en bonne et due forme, les programmes de mentorat peuvent créer un pont.

Enfin, une autonomie bien balisée est essentielle. Les dirigeants les plus talentueux sont attirés par les environnements où ils peuvent exercer une grande influence. S’il est primordial que les personnes recrutées à l’extérieur adhèrent à la stratégie familiale, elles doivent aussi avoir la possibilité de diriger, d’innover et de remettre en question le statu quo. Trouver le juste équilibre entre surveillance et indépendance permet aux dirigeants de piloter le changement sans s’aliéner les principales parties prenantes.

Éviter les conflits

Des tensions peuvent survenir lorsque des cadres qui n’appartiennent pas à la famille ont l’impression que des pratiques héritées du passé sont des entraves pour eux ou encore qu’ils sont mis à l’écart pour des raisons de préférences familiales. De même, les familles peuvent craindre de perdre le contrôle ou de voir leur identité diluée. La clé réside dans la promotion d’une culture de respect mutuel et d’objectif commun.

L’un des moyens les plus efficaces de le faire consiste à fixer des attentes claires dès le départ. Avant d’intégrer un cadre dirigeant externe, il faut définir la réussite, pas seulement en termes financiers, mais aussi dans la manière d’adhérer aux valeurs de la famille. 

Des canaux de communication ouverts et bidirectionnels sont également essentiels. Un dialogue régulier entre les dirigeants externes et les actionnaires familiaux permet d’instaurer un climat de confiance et de mettre au jour les préoccupations avant qu’une situation ne dégénère. Les séances stratégiques trimestrielles, les suivis informels et les politiques d’ouverture contribuent à former une boucle de rétroaction saine et à insuffler un sentiment commun d’appropriation.

Et lorsque des désaccords surviennent, ce qui importe le plus, c’est la manière dont ils sont traités. La définition de voies de résolution des conflits, comme les processus de médiation, les groupes consultatifs indépendants ou les procédures de recours hiérarchique clairement définies, garantit que les différends sont abordés de manière constructive afin de préserver la dynamique de l’entreprise et de la famille.

Trouver des dirigeants respectueux de l’héritage

Les entreprises familiales craignent souvent que l’arrivée d’un gestionnaire professionnel signifie la perte de l’âme de l’entreprise. En réalité, les meilleurs dirigeants ne cherchent pas à remplacer la culture, mais bien à la bonifier, en s’appuyant sur l’héritage familial tout en guidant l’entreprise vers l’avenir.

Les tests psychométriques peuvent aider à cerner les caractéristiques appropriées. Ces tests peuvent révéler des traits de caractère qui indiquent si un candidat agira comme un administrateur plutôt que comme un perturbateur, offrant ainsi un aperçu objectif de la manière dont les personnes dirigeront, prendront des décisions et géreront la subtile dynamique de pouvoir qui existe dans les entreprises familiales.

La relation commence également par la socialisation organisationnelle qui, pour être efficace, doit dépasser la simple présentation des systèmes et processus, et devrait comprendre la participation à des événements familiaux, à des séances d’explication de l’héritage ou à des visites de sites fondateurs qui revêtent une importance émotionnelle. 

Enfin, il est essentiel d’encourager la réflexion à long terme. Pour mesurer la réussite d’un dirigeant, le profit à court terme ne doit pas être le seul critère pris en compte. Il faut plutôt créer des structures de rémunération et d’incitatifs qui récompensent la croissance durable, l’harmonisation culturelle et la planification de la relève. Ainsi, on incite les dirigeants externes à agir comme des gardiens de l’entreprise, et non comme de simples exécutants.

Respecter le passé pour assurer le présent

Dans un monde où tout change rapidement, les entreprises familiales doivent évoluer pour rester concurrentielles. Mais elles doivent aussi rester fidèles aux valeurs et aux histoires qui ont fait d’elles ce qu’elles sont. La solution n’est pas de choisir l’un ou l’autre, mais d’embrasser les deux.

Pour attirer les meilleurs talents, nul besoin de sacrifier l’héritage. Grâce à une structure, à un état d’esprit et à une intégration culturelle appropriés, les entreprises familiales peuvent constituer des équipes de direction qui respectent le passé, dynamisent le présent et assurent l’avenir.

Si les bonnes conditions sont réunies, les dirigeants externes ne diluent pas l’influence de la famille, ils en deviennent partie intégrante. Et, ce faisant, ils aident à garantir la prospérité de l’entreprise au fil des générations.

________________________________________________________

Communiquez avec nous. Suivez les liens ci-dessous pour en savoir plus, ou contactez nos experts en leadership du bureau d’Odgers Berndtson de votre région.