Pourquoi un leadership réfractaire au risque constitue la plus grande menace stratégique pour les médias

Les dirigeants du secteur des médias évoluent dans l’un des secteurs les plus bouleversés de l’économie mondiale, mais de nombreuses équipes de direction réagissent avec prudence. Cet instinct est compréhensible, mais il représente désormais le plus grand risque stratégique.

Les organisations qui s’imposent ne se contentent pas de préserver ce qui a fait leurs succès par le passé ; elles réorganisent au contraire la propriété intellectuelle, la distribution et la monétisation de manière innovante. Celles qui s’adapteront le plus rapidement en matière de talents, de partenariats et de monétisation définiront la prochaine génération de leaders du marché.

S'appuyant sur notre expérience aux plus hauts niveaux de direction, Kate Burns, associée gérante et directrice des opérations chez Odgers, ainsi qu'animatrice de l’émission « Mener dans l’incertitude », s’entretient avec Jules McKeen, responsable de notre pôle Médias et divertissement, pour analyser comment la fragmentation des plateformes et l’essor de l’économie des créateurs sont en train de remodeler le secteur.

La discussion a porté sur :

• La manière dont de multiples changements redéfinissent le leadership dans les médias.
• Pourquoi un leadership réfractaire au risque constitue un frein.
• D’où proviendra la croissance future.

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Repenser le risque : de la protection à l’opportunité

L’incertitude conduit généralement à des stratégies de direction défensives consistant à optimiser les modèles existants, à recruter pour répondre à des besoins immédiats et à éviter les paris audacieux. Dans le secteur des médias d’aujourd’hui, cette approche détruit de la valeur.

Les conseils d’administration doivent activement redéfinir la posture de leur organisation face au risque en récompensant l’expérimentation intelligente et en considérant l’échec comme une source d’apprentissage.

Recruter pour l’adaptabilité, et pas seulement pour l’expertise

Les dirigeants les plus efficaces allient désormais une réflexion fondée sur les données et centrée sur le public à un jugement créatif et à un profond respect de la propriété intellectuelle. Cela est particulièrement évident dans les industries créatives, où le succès repose sur la combinaison de l’art, de l’analyse et de la commercialisation.

Cela implique de faire preuve d’une plus grande ouverture vis-à-vis des parcours professionnels atypiques, par exemple en recrutant des profils issus des plateformes pour les studios, ou du secteur de la publicité pour celui du jeu vidéo. Ces possibilités restent encore sous-exploitées.

Briser les cloisonnements pour stimuler la croissance

La valeur se crée désormais aux intersections des secteurs – entre le contenu et le commerce, les plateformes et les créateurs, ainsi que les données et la narration – et non plus au sein de chacun d’entre eux. Pourtant, de nombreuses organisations restent structurées en silos, ce qui limite leur capacité à tirer parti de ces opportunités.

Implication pour le leadership :

• Constituer des équipes de direction intersectorielles, composées de profils issus de divers horizons professionnels.
• Concevoir des modèles opérationnels qui relient les compétences plutôt que de les séparer.
• Encourager les « frictions créatives » entre différentes perspectives.

La croissance naît de la combinaison des idées, et non de leur isolement ou de leur ampleur.

Adopter l’économie des créateurs comme un atout stratégique

Autrefois marginale, l’économie des créateurs est désormais au cœur de la manière dont les publics interagissent avec les contenus sur l’ensemble des médias.

Les créateurs jouent divers rôles au sein de l’écosystème, notamment en valorisant et en commercialisant la propriété intellectuelle, en agissant comme des canaux de distribution à part entière et en générant de nouveaux formats et des connaissances sur les publics.

La question stratégique est de savoir si votre organisation est positionnée à leurs côtés ou non.

Les conseils d’administration et les PDG doivent passer de l’observation passive à la participation active :

• Établissez des partenariats avec des créateurs et des entreprises dirigées par des créateurs.
• Recrutez des équipes qui comprennent en profondeur le comportement des audiences et les communautés numériques.
• Élaborez des stratégies qui intègrent les plateformes de créateurs dans les modèles économiques principaux afin de valoriser la propriété intellectuelle.

Cela nécessite un changement de culture, en particulier pour les organisations traditionnelles qui sous-estiment peut-être à quel point le rapport de force a déjà basculé.

Utiliser l’IA, les plateformes et la monétisation comme catalyseurs

L’environnement médiatique actuel se caractérise à la fois par la convergence et la fragmentation. Cela engendre une certaine complexité, mais offre également une opportunité considérable à ceux qui sont prêts à agir de manière décisive.

La monétisation se diversifie. Les revenus ne proviennent plus d’une ou deux sources dominantes, mais d’une combinaison en constante évolution d’abonnements, de publicité, de l’économie des plateformes et de la distribution mondiale. La croissance repose de plus en plus sur l’agrégation de multiples sources de revenus plus modestes plutôt que sur un seul moteur.

La dynamique des audiences évolue également. Les fans sont plus participatifs, s’expriment davantage et sont plus sensibles à la commercialisation. Une mauvaise gestion de cette relation peut rapidement éroder la valeur.

Les conseils d’administration et les PDG doivent considérer cette disruption comme un levier d’avantage stratégique :

• Investir dans l’IA pour stimuler la créativité et améliorer l’efficacité.
• Renforcer les capacités en matière de données et d’analyse pour mieux comprendre et monétiser les audiences.
• Mettre en place un modèle de monétisation diversifié couvrant toutes les plateformes et sources de revenus.
• Réévaluer l’environnement concurrentiel en y incluant les plateformes et les créateurs.

Et surtout, veiller à recruter les bons talents, capables de maîtriser à la fois les données et la culture, et les mettre rapidement en relation.

L’impératif du leadership

Le secteur des médias a toujours été dynamique, mais le rythme et l’ampleur des changements actuels sont sans précédent. L’avantage en matière de leadership ne viendra pas de la certitude, mais de la rapidité d’adaptation et de la volonté d’agir avant même qu’un consensus ne se forme.

Les organisations qui s’imposeront investiront avant même d’avoir la preuve du succès, repenseront la notion de talent au-delà des frontières sectorielles et s’engageront pleinement dans de nouveaux écosystèmes.

Celles qui attendront constateront que le marché a déjà évolué.

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Odgers propose des services intégrés de recherche de cadres et de conseil en leadership. Nous sommes profondément ancrés dans nos marchés locaux, ce que nous combinons à une perspective et une portée mondiales pour aider les organisations à constituer des équipes de direction transformatrices et de classe mondiale.

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