Les défis liés à la relève : lorsque la génération suivante refuse de diriger l’entreprise

En 2024, Deloitte a constaté que 63 % des entreprises familiales ont nommé « l’intérêt pour la relève » comme un risque important pour la planification de la relève dans leur organisation. Ce changement menace la poursuite des activités, l’orientation stratégique, l’objectif principal et la viabilité à long terme.

Grâce à notre expertise, nous avons aidé des entreprises familiales à comprendre les options qui s’offrent à elles et à tracer un parcours vers la réussite (article en anglais seulement).

Voici comment les entreprises familiales peuvent relever ces défis et élaborer une stratégie de relève durable.

Comprendre pourquoi les successeurs se désistent

De plus en plus, les personnes des jeunes générations sont encouragées à tracer leur propre voie; à se distancer de la vision ou de la passion des générations qui les ont précédées. Nous constatons également que l’attrait croissant de l’entrepreneuriat et des carrières dans de grandes entreprises de secteurs à forte croissance détourne les successeurs éventuels des entreprises traditionnelles.

Les possibilités de carrière à l’échelle mondiale et le changement des priorités personnelles en matière de conciliation travail-famille et d’autonomie contribuent aussi grandement à rendre les rôles de dirigeants d’entreprises familiales moins attrayants qu’ils l’étaient pour les générations précédentes. Particulièrement marqué dans les familles où la sécurité financière est déjà établie, ce changement affranchit la nouvelle génération de l’obligation de rejoindre l’entreprise pour une raison financière.

Les successeurs familiaux perçoivent souvent une autonomie limitée dans le cadre établi d’une entreprise familiale. Ainsi, ils peuvent avoir l’impression de devoir constamment faire passer les façons de faire de la génération fondatrice devant les leurs ou d’être limités par les attentes de la famille.

En l’absence d’une bonne relation avec le conseil d’administration, la famille ou le propriétaire de l’entreprise, les successeurs peuvent avoir du mal à entrevoir des parcours de carrière clairs ou des possibilités d’apporter des contributions importantes.

Se préparer à une direction externe sans perdre l’influence de la famille

Lorsque la relève familiale n’est pas possible, une direction externe est nécessaire. Un changement de cette nature commence par la définition et la communication des valeurs fondamentales, de la mission et des objectifs à long terme de la famille. L’officialisation de ces principes dans une charte familiale permet de les inscrire dans les fondements de l’organisation, et l’adoption d’indicateurs de performance clés garantit la responsabilisation et une incidence mesurable.

Une gouvernance familiale efficace est essentielle dans ce processus. Il s’agit notamment de comités structurés (article en anglais seulement) et de conseils de famille, qui peuvent aider les dirigeants externes à bien comprendre les valeurs fondamentales et les objectifs à long terme de la famille et à y adhérer. Faire la distinction entre l’influence de la famille et un contrôle opérationnel externe permet de responsabiliser les dirigeants tout en préservant l’harmonisation stratégique. 

Ces règles tacites, traditions ou décisions léguées sont rarement remises en question. La clé est de savoir où elles peuvent apporter de la valeur sans perturber la vision à long terme de l’entreprise.

Les pratiques de gouvernance facilitent également la coopération, puisqu’elles permettent aux dirigeants externes de s’intégrer dans la culture de l’entreprise sans diminuer l’influence de la famille. Cela passe notamment par une communication ouverte et régulière entre la famille et les dirigeants externes afin de renforcer la confiance mutuelle et de permettre une prise de décision transparente et une harmonisation stratégique.

Il est également important de prendre en compte l’intégration culturelle, bien que cette notion soit parfois imprécise. Donner aux nouveaux dirigeants l’occasion de bien se familiariser avec l’histoire, les valeurs et les objectifs à long terme de l’entreprise familiale contribue à maintenir la culture en place. Tout comme le permet la conception de structures de rémunération des dirigeants qui encouragent la création de valeur à long terme et en accord avec la mission de la famille.

Maintenir l’engagement et l’héritage familial

Même lorsque la direction passe aux mains de dirigeants externes, il est essentiel de préserver l’engagement de la famille. La participation active à des initiatives philanthropiques ou à des projets de responsabilité sociale des entreprises sous la marque familiale peut renforcer l’héritage et les liens affectifs entre les membres de la famille. 

Proposer une formation structurée en gestion d’entreprise, en entrepreneuriat et en gouvernance pour parfaire les compétences des futurs membres de la famille permet également d’assurer la continuité, même s’ils n’exercent pas directement des fonctions de direction.

Il est essentiel d’aborder les tensions potentielles entre l’héritage familial et les décisions d’affaires pratiques. Lors de ces conversations difficiles, travailler avec un conseiller indépendant de confiance peut procurer un soutien supplémentaire. Des processus transparents de gestion de la dynamique familiale, y compris des critères précis de participation et des rôles pour les membres de la famille qui ne prennent pas part aux activités quotidiennes, contribuent à maintenir l’intérêt et à assurer un soutien continu.

Tirer parti de l’expertise indépendante

Les conseillers externes jouent un rôle essentiel dans la facilitation de ces changements de direction, en apportant objectivité et conseils professionnels. Les conseillers en recrutement de cadres peuvent définir les critères du leadership, gérer les attentes, évaluer l’adéquation culturelle et sélectionner des candidats qui respectent et incarnent les valeurs familiales. Une évaluation externe du leadership peut également être effectuée pour les candidats internes, ce qui permet à l’entreprise d’assurer une transition en douceur lors de l’intégration d’un nouveau cadre.

De même, en formant un comité consultatif indépendant, il est possible d’intégrer des structures de gestion professionnelle qui garantissent la viabilité à long terme. Les spécialistes qui composent un tel comité assurent une supervision stratégique et une prise de décision impartiale.

Il convient de rappeler que si la relève dans une entreprise familiale sans successeurs internes pose des défis importants, une telle situation offre également des possibilités de développement professionnel, d’amélioration de la gouvernance et de pérennisation de l’héritage. En adoptant un leadership externe de manière réfléchie et en maintenant une participation importante de la famille, ces entreprises peuvent continuer à prospérer pendant des générations.

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