Hoe Boards en CEO's Sterker Leiderschap Kunnen Opbouwen
6 min lezen
De uitvoering van veeleisende opdrachten hangt vandaag minder af van een individu, de CEO, en meer van hoe het leiderschapsteam samenwerkt.
In een tijdperk van aanhoudende onzekerheid presteren organisaties die geïntegreerd en duurzaam leiderschap opbouwen beter dan organisaties die afhankelijk zijn van individuele leiders of het huidige managementteam.
De centrale vraag is niet langer "Hebben we de juiste CEO?" maar "Hebben we de juiste, onderling verbonden diepgang in leiderschap?"
Als onderdeel van onze Leading Through Uncertainty-serie gaat Liz Stewart, Chair van Odgers' Leadership Advisory UK, in gesprek met Luís Sítima, Managing Partner van Odgers Portugal en Head of Leadership Advisory voor EMEA, over hoe leiderschap zich moet ontwikkelen.
Het gesprek ging in op:
- Waarom afhankelijkheid van individuele leiders een structureel risico wordt.
- Hoe organisaties geïntegreerde diepgang in leiderschap opbouwen.
- Wat boards actief moeten doen om de optimalisatie van geïntegreerd leiderschap vorm te geven en te bewaken.
Leiderschap is collectief, niet individueel
De fundamentele fout die veel organisaties nog altijd maken, is leiderschap behandelen als individuele briljantie. In de huidige omgeving is dat riskant.
Onzekerheid is niet langer incidenteel, maar structureel. Volgens een recent onderzoek verwacht bijna 50% van de CEO's dat hun organisatie op de huidige koers over tien jaar niet meer zal bestaan.
Leiderschap moet zich ontwikkelen van top-down besluitvorming naar een gedistribueerde, data-gedreven, toekomstgerichte en wendbare manier van werken.
Anticiperen, inspireren, presteren
De fundamenten van leiderschap blijven ongewijzigd, maar het tempo en de verwachtingen zijn veranderd.
De effectiviteit van collectief leiderschap wordt bepaald door drie vaardigheden die alle drie aanwezig moeten zijn:
- Anticipatie - zien wat er aankomt.
- Inspiratie - collega's energie geven om hun bijdrage te verhogen.
- Uitvoering - resultaten realiseren over meerdere initiatieven en niveaus heen.
Deze vaardigheden zijn niet de verantwoordelijkheid van een leider. Ze moeten door leiders op alle niveaus van de organisatie worden gedragen en verankerd.
Wat is veranderd, zijn de kritieke eigenschappen die leiders nodig hebben om snelheid en complexiteit succesvol het hoofd te bieden. Anticipatie speelt zich nu af in kortere cycli en strategie moet langetermijnvisie combineren met regelmatige toetsing en snelle aanpassing. Besluitvorming moet minder op instinct steunen en meer op gestructureerd inzicht, met name rond mensen.
Boards die executives aansturen op resultaten, moeten ook beoordelen of deze vaardigheden consistent sterk zijn binnen het gehele leiderschap, niet alleen bij de CEO.
Talent is de basis van het systeem
Een van de weinige beheersbare variabelen voor CEO's is het opbouwen van de talentpijplijn, toch beschikken veel leiders niet over hetzelfde inzicht in mensen als in financiën of strategie. Zonder die aandacht wordt het lastig om consistent sterk leiderschap te waarborgen.
Toonaangevende organisaties corrigeren dit door data en analytics toe te passen op beslissingen over menselijk kapitaal, en talent te evalueren, monitoren en beoordelen met dezelfde nauwkeurigheid als financiële prestaties.
Dit omvat diepgaand gedragsinzicht in hoe leiders opereren onder aanhoudende druk, onzekerheid of ambiguïteit, aangevuld met teamanalyses om sterktes en verbeterkansen voor collectieve prestaties te bepalen, ondersteund door vooruitkijkende opvolgingsplanning die aansluit op de strategie.
Boards moeten gesprekken over de talentpijplijn optillen van periodieke reviews naar continue, datagedreven strategische gesprekken die:
- Vragen om zichtbaarheid op leiderschapsdiepgang en de duurzaamheid van de pijplijn.
- Aandringen op onderbouwde opvolgingsplannen (met plan B, C en D voor kritieke rollen).
- Toetsen of toekomstige leiderschapsprofielen aansluiten bij de strategische richting.
De verschuiving van hiërarchie naar "team van teams"
Leiderschapssystemen die in silo's opereren, kunnen niet effectief of optimaal functioneren.
Vandaag ontstaan de grootste prestatiekloven niet langer binnen teams, maar tussen teams. Daardoor hangt leiderschapseffectiviteit minder af van de autoriteit van een individu of een geïsoleerd team, en meer van het vermogen van de organisatie om te functioneren als een verbonden "team van teams".
Tegelijkertijd hangt effectieve besluitvorming steeds meer af van diversiteit in denken en gestructureerde tegenspraak. In complexe omgevingen beperkt homogeen leiderschap innovatie en beoordelingsvermogen.
Boards moeten CEO's actief bevragen, niet alleen op hoe goed de organisatie verbonden is, maar ook of doelbewuste samenwerking tussen leiders en leiderschapsteams bewust wordt vormgegeven en gemeten, met meerwaarde als resultaat, en of leiderschapsincentives organisatiebrede resultaten versterken in plaats van geïsoleerd succes.
De vraag is niet langer of er sterke individuen zijn, maar of de organisatie hen in staat stelt en ertoe verplicht om op alle niveaus collectief te presteren.
De cruciale rol van het board
Uiteindelijk is het board verantwoordelijk voor de effectiviteit van geïntegreerd executive leiderschap binnen de organisatie, maar wordt ook een actieve bijdrage van hen verwacht.
Voor high-impact boards betekent dit een expliciete toewijding aan de leiderschapsverantwoordelijkheden van het board, én actief sturen op de effectiviteit van de gehele leiderschapsdiepgang. Om ervoor te zorgen dat deze klaar is voor de toekomst, niet alleen geschikt voor vandaag, is vertrouwen nodig in:
- De aansluiting tussen strategie en leiderschapscapaciteit.
- De kracht en veerkracht van de leiderschapspijplijn.
- Het vermogen van de organisatie om via haar leiderschap aan te passen en langetermijnwaarde te creëren.
De meest effectieve boards richten zich minder op het monitoren van resultaten en meer op het toetsen of het huidige en opkomende leiderschap duurzaam is.
De kern
Leiderschap wordt niet langer bepaald door de kracht van één individu, maar door de effectiviteit van doelbewuste, geïntegreerde, horizontale en verticale leiderschapsvaardigheden en -prestaties.
In een volatiele wereld kan strategie worden gekopieerd en technologie worden aangeschaft, maar geïntegreerd, sterk en relevant leiderschap niet. Geïntegreerd leiderschap wordt over tijd opgebouwd, door bewuste aandacht, ontwerp, investering en discipline. Organisaties die afhankelijk blijven van individuele leiders worden steeds kwetsbaarder.
Best presterende boards en CEO's zullen:
- Erkennen dat leiderschap collectief en geïntegreerd is.
- Leiderschapstalent behandelen als een strategisch bezit dat opgebouwd moet worden.
- Organisaties ontwerpen die verbondenheid mogelijk maken in plaats van hiërarchie te versterken.
- Actief het goede voorbeeld geven, evalueren, investeren in en toezien op de impact van collectieve leiderschapskwaliteit en -diepgang.
Leiderschap gaat niet langer over titels, niveaus en wie er leidt. Het gaat over hoe leiderschap diverse perspectieven en bijdragen erkent, zich eraan committeert en er actief mee werkt om collectieve prestaties te optimaliseren en dit alle betrokkenen ten goede te laten komen.
____________________________________________________
Wat is veranderd, zijn de kritieke eigenschappen die leiders nodig hebben om snelheid en complexiteit succesvol het hoofd te bieden. Anticipatie speelt zich nu af in kortere cycli en strategie moet langetermijnvisie combineren met regelmatige toetsing en snelle aanpassing. Besluitvorming moet minder op instinct steunen en meer op gestructureerd inzicht, met name rond mensen.
Boards die executives aansturen op resultaten, moeten ook beoordelen of deze vaardigheden consistent sterk zijn binnen het gehele leiderschap, niet alleen bij de CEO.
Talent is de basis van het systeem
Een van de weinige beheersbare variabelen voor CEO's is het opbouwen van de talentpijplijn, toch beschikken veel leiders niet over hetzelfde inzicht in mensen als in financiën of strategie. Zonder die aandacht wordt het lastig om consistent sterk leiderschap te waarborgen.
Toonaangevende organisaties corrigeren dit door data en analytics toe te passen op beslissingen over menselijk kapitaal, en talent te evalueren, monitoren en beoordelen met dezelfde nauwkeurigheid als financiële prestaties.
Dit omvat diepgaand gedragsinzicht in hoe leiders opereren onder aanhoudende druk, onzekerheid of ambiguïteit, aangevuld met teamanalyses om sterktes en verbeterkansen voor collectieve prestaties te bepalen, ondersteund door vooruitkijkende opvolgingsplanning die aansluit op de strategie.
Boards moeten gesprekken over de talentpijplijn optillen van periodieke reviews naar continue, datagedreven strategische gesprekken die:
- Vragen om zichtbaarheid op leiderschapsdiepgang en de duurzaamheid van de pijplijn.
- Aandringen op onderbouwde opvolgingsplannen (met plan B, C en D voor kritieke rollen).
- Toetsen of toekomstige leiderschapsprofielen aansluiten bij de strategische richting.
De verschuiving van hiërarchie naar "team van teams"
Leiderschapssystemen die in silo's opereren, kunnen niet effectief of optimaal functioneren.
Vandaag ontstaan de grootste prestatiekloven niet langer binnen teams, maar tussen teams. Daardoor hangt leiderschapseffectiviteit minder af van de autoriteit van een individu of een geïsoleerd team, en meer van het vermogen van de organisatie om te functioneren als een verbonden "team van teams".
Tegelijkertijd hangt effectieve besluitvorming steeds meer af van diversiteit in denken en gestructureerde tegenspraak. In complexe omgevingen beperkt homogeen leiderschap innovatie en beoordelingsvermogen.
Boards moeten CEO's actief bevragen, niet alleen op hoe goed de organisatie verbonden is, maar ook of doelbewuste samenwerking tussen leiders en leiderschapsteams bewust wordt vormgegeven en gemeten, met meerwaarde als resultaat, en of leiderschapsincentives organisatiebrede resultaten versterken in plaats van geïsoleerd succes.
(Let op: "intentional collaboration is intentionally designed" bevat een herhaling in de brontekst, ik heb dit letterlijk vertaald maar dit kan een tikfout zijn in het origineel.)
De vraag is niet langer of er sterke individuen zijn, maar of de organisatie hen in staat stelt en ertoe verplicht om op alle niveaus collectief te presteren.
De cruciale rol van het board
Uiteindelijk is het board verantwoordelijk voor de effectiviteit van geïntegreerd executive leiderschap binnen de organisatie, maar wordt ook een actieve bijdrage van hen verwacht.
Voor high-impact boards betekent dit een expliciete toewijding aan de leiderschapsverantwoordelijkheden van het board, én actief sturen op de effectiviteit van de gehele leiderschapsdiepgang. Om ervoor te zorgen dat deze klaar is voor de toekomst, niet alleen geschikt voor vandaag, is vertrouwen nodig in:
- De aansluiting tussen strategie en leiderschapscapaciteit.
- De kracht en veerkracht van de leiderschapspijplijn.
- Het vermogen van de organisatie om via haar leiderschap aan te passen en langetermijnwaarde te creëren.
De meest effectieve boards richten zich minder op het monitoren van resultaten en meer op het toetsen of het huidige en opkomende leiderschap duurzaam is.
De kern
Leiderschap wordt niet langer bepaald door de kracht van één individu, maar door de effectiviteit van doelbewuste, geïntegreerde, horizontale en verticale leiderschapsvaardigheden en -prestaties.
In een volatiele wereld kan strategie worden gekopieerd en technologie worden aangeschaft, maar geïntegreerd, sterk en relevant leiderschap niet. Geïntegreerd leiderschap wordt over tijd opgebouwd, door bewuste aandacht, ontwerp, investering en discipline. Organisaties die afhankelijk blijven van individuele leiders worden steeds kwetsbaarder.
Best presterende boards en CEO's zullen:
- Erkennen dat leiderschap collectief en geïntegreerd is.
- Leiderschapstalent behandelen als een strategisch bezit dat opgebouwd moet worden.
- Organisaties ontwerpen die verbondenheid mogelijk maken in plaats van hiërarchie te versterken.
- Actief het goede voorbeeld geven, evalueren, investeren in en toezien op de impact van collectieve leiderschapskwaliteit en -diepgang.
Leiderschap gaat niet langer over titels, niveaus en wie er leidt. Het gaat over hoe leiderschap diverse perspectieven en bijdragen erkent, zich eraan committeert en er actief mee werkt om collectieve prestaties te optimaliseren en dit alle betrokkenen ten goede te laten komen.
Odgers biedt geïntegreerde executive search- en leadership advisory-diensten. We zijn stevig verankerd in onze lokale markten, wat we combineren met een wereldwijd perspectief en bereik om organisaties te helpen bij het opbouwen van transformationele leiderschapsteams van hoog niveau.
Neem contact op. Volg onderstaande links voor meer informatie, of neem rechtstreeks contact op met onze executive search-experts en Leadership Advisory-consultants.
What is collective leadership and why is it critical for CEOs today?
Collective leadership refers to an organisation’s ability to distribute leadership responsibilities across teams rather than relying on a single CEO or executive. In today’s volatile and complex environment, relying on individual leaders creates structural risk. Effective organisations build integrated leadership systems where multiple leaders contribute to anticipating change, inspiring performance, and delivering results. This approach increases resilience, improves decision-making, and ensures leadership continuity across the business.
How can boards and CEOs build stronger leadership bench strength?
Boards and CEOs can strengthen leadership bench strength by treating talent as a strategic asset. This includes developing data-driven succession planning, identifying future leadership needs aligned to strategy, and building multiple contingency plans (Plan B, C and D) for critical roles. Leading organisations also invest in assessing and developing internal talent pipelines while combining external hiring with long-term leadership development.
What are the key capabilities of effective leadership in uncertain environments?
Effective leadership today is defined by three core capabilities:
- Anticipation: The ability to identify future risks and opportunities in fast-changing environments.
- Inspiration: Motivating and aligning diverse stakeholders across the organisation.
- Delivery: Executing strategy and achieving results despite ambiguity.
These capabilities must exist across leadership teams, not just the CEO, because uncertainty requires faster, more distributed decision-making.
Why is a “team of teams” leadership model more effective than traditional hierarchies?
A “team of teams” model enables organisations to operate with agility and collaboration rather than rigid hierarchy. Performance gaps today often occur between teams rather than within them, making connectivity critical. This model focuses on orchestrating collaboration, reducing silos, and aligning teams around shared goals. It improves innovation, responsiveness, and enterprise-wide decision-making by leveraging diverse perspectives.
What role should boards play in shaping organisational leadership?
Modern boards play a more active role in leadership than traditional oversight. They are responsible for challenging strategy, ensuring leadership sustainability, and aligning talent with long-term business goals. This includes evaluating leadership capability, overseeing succession planning, and bringing diverse perspectives to decision-making. High-performing boards act as strategic partners to the CEO, helping to future-proof leadership and drive long-term value creation.
How can organisations use data and analytics to improve leadership performance?
Organisations can enhance leadership effectiveness by applying data and analytics to talent decisions. This includes using behavioural insights to assess how leaders perform under pressure, analysing team dynamics to optimise collaboration, and leveraging predictive analytics for succession planning. By treating people decisions with the same rigour as financial analysis, companies can build stronger, more resilient leadership systems and make more informed decisions about talent.
Mis nooit een editie
Abonneer op ons wereldwijde magazine voor onze nieuwste inzichten, meningen en artikelen.
Volg ons
Volg ons op LinkedIn - Odgers Nederland - en blijf op de hoogte van actuele ontwikkelingen en de nieuwste inzichten.