Is de piramide nog van deze tijd?

Het partnershipmodel in de professionele dienstverlening is gebouwd op een elegante logica. Bovenaan een kleine groep partners die richting geven en klantrelaties dragen. Daaronder een middenlaag die het werk organiseert en begeleidt. En aan de basis een brede instroom van jonge professionals die het routinewerk uitvoeren, daarin leren en op termijn doorgroeien. Die brede basis is niet alleen een opleiding. Het is ook de economische motor van het model: juniors genereren meer waarde dan ze kosten, en financieren daarmee de partnerlaag die boven hen staat.

AI vreet nu aan die basis. Niet plotseling, maar structureel.

Wat de cijfers al laten zien

De signalen zijn concreet. Randstad meldt dat het aantal startersvacatures in Nederland sinds januari 2024 met 30% is gedaald. CBS-data laat zien dat in het derde kwartaal van 2025 ruim 13% minder 15- tot 24-jarigen werkten in beroepen die sterk leunen op kenniswerk dan eind 2022. In diezelfde beroepen lag het aantal openstaande vacatures in Q2 2025 bijna 25% lager dan eind 2022. Bij beroepen buiten deze categorie bleef de daling beperkt tot minder dan 10%.

Wat de onderzoekers daarbij benadrukken: de daling is niet te verklaren door economische tegenwind. Sectoren als zakelijke dienstverlening groeiden juist in toegevoegde waarde. Toch daalde het aantal jonge werkenden daar significant. De verklaring is eenvoudiger en ongemakkelijker: bedrijven werven minder starters omdat AI een groeiend deel van het werk overneemt waarvoor die starters werden aangenomen.

PwC maakt dit concreet in zijn eigen jaarverslag. De instroom van nieuwe medewerkers daalde in een jaar met 23%: van 1.125 naar 870. Het jaar daarvoor waren het er nog 1.356. De daling zit expliciet op juniorniveau, bevestigd door PwC's eigen CFO. Als oorzaak noemt bestuursvoorzitter Agnes Koops-Aukes onder meer de inzet van AI en het anticiperen daarop.

Het probleem zit niet in de laag die verdwijnt

Tot nog toe gaat het debat vooral over de vraag of AI banen kost. Dat is de verkeerde vraag. De relevantere vraag is wat er met het model gebeurt als de onderkant structureel smaller wordt.

Minder juniors betekent minder doorstroom. Minder doorstroom betekent een smaller reservoir van toekomstige seniors. En minder seniors betekent op termijn minder partners, en minder mensen die onderweg de partnerlaag financieren. De ui waar men al tien jaar over spreekt, begint nu een andere vorm aan te nemen.

Wat ik dagelijks zie in mijn gesprekken met bestuurders en partners, is dat elke grote verandering zich volgens een herkenbaar patroon voltrekt. Ook hier. Er ontstaat eerst onrust en veel buzz. Vervolgens zie je grofweg drie groepen. De eerste groep is nieuwsgierig en experimenteert actief. De tweede groep kijkt afwachtend toe. De derde groep houdt afstand en heeft nog beperkt zicht op de impact. Alle drie bestaan vandaag naast elkaar in vrijwel elke organisatie.

Tegelijkertijd staat AI inmiddels torenhoog op de agenda. Maar het aantal organisaties dat dit ook daadwerkelijk vertaalt naar een fundamenteel andere manier van werken, blijft beperkt.

De vraag die zelden wordt gesteld

Veel kantoren investeren nu in AI-tooling. Zij doen dat terecht. Maar de strategische vraag die daarmee samenhangt, wordt in boardrooms zelden hardop gesteld: als wij minder starters aannemen omdat AI hun werk overneemt, hoe leiden we dan de volgende generatie seniors op? En wie financiert over tien jaar de partners van nu?

Het model waarop professionele partnerships zijn gebouwd, veronderstelt een brede instroombasis. Die basis was nooit alleen een kostenpost. Het was ook een kweekvijver voor kennis, cultuur en continuïteit.

Er zijn uitzonderingen. Kantoren als PwC en Deloitte investeren niet alleen in tooling, maar passen ook hun instroomstrategie aan en experimenteren met andere teamstructuren. In de techsector zien we bedrijven als Klarna en Shopify die AI actief inzetten om operationele teams kleiner en specialistischer te maken. Maar in het grootste deel van de markt blijft het bij verkennen in plaats van herontwerpen.

Wat we wel al terugzien, is dat de instroom verandert. De vraag verschuift van generalisten naar specialisten. Het aantal juniorposities daalt, en de lat voor de instroom die er nog wel is, ligt significant hoger. De vraag die daarbij steeds relevanter wordt: wat is de toegevoegde waarde van een starter als een deel van het werk door AI wordt gedaan?

Wat dit vraagt van leiders

De piramide verandert van vorm. Of dat een probleem wordt of een aanleiding voor bewust herontwerp, hangt af van de vraag of leiders dit vraagstuk nu al durven te stellen. Niet als HR-vraagstuk, maar als strategische keuze over de toekomst van het model zelf.

AI neemt werk over, maar creëert ook ruimte. Met name in de onder- en middenlaag ontstaat capaciteit. Hoe die ruimte wordt benut, wordt een strategische keuze. Dat legt meer druk op de voorkant van het proces: bestuur en HR moeten scherper dan ooit bepalen welk talent zij binnenhalen en waarom. Ontwikkeling blijft essentieel, maar de tijd en de context waarin dat gebeurt, veranderen.

Voor leiders betekent dit: sneller schakelen, positie kiezen en accepteren dat niet alles voorspelbaar is. Dit is geen lineaire verandering, maar een fase van experimenteren en pionieren. Als we terugkijken naar eerdere technologische sprongen zien we hetzelfde patroon. Ook toen was er onzekerheid en weerstand. En ook toen bleek achteraf dat het de economie niet verzwakte, maar juist versterkte.

In een recent gesprek met een jonge, zeer tech-savvy professional werd mij dat persoonlijk scherp duidelijk. Zijn begrip en toepassing van AI liepen ver vooruit op wat ik in veel boardrooms hoor. Dat soort inzichten hoort niet aan de zijlijn te blijven. Die moet je actief naar binnen halen.

Misschien ligt daar ook mijn rol. Niet alleen in het verbinden van executives onderling, maar juist in het samenbrengen van verschillende generaties en perspectieven. Om leiders niet alleen op leiderschap uit te dagen, maar ook op inhoud, en op wat zij nog niet weten.

Bij Odgers geloven we dat de beste adviseurs zelf blijven bewegen, blijven vragen en anderen meenemen in die reis. Herkent u deze uitdagingen? Of wenst u van gedachten te wisselen over leiderschap in complexe omstandigheden? Neem contact op met Rosanne.