Leading Through Uncertainty: de schijnzekerheid van ervaring

Het is een begrijpelijke reflex. Juist wanneer de buitenwereld minder voorspelbaar wordt, groeit in de bestuurskamer de behoefte aan houvast. Een leider met ervaring in dezelfde sector, een vergelijkbaar carrièrepad en een bewezen trackrecord voelt als een veilige keuze.

Maar wat als die zekerheid vooral schijnzekerheid is?

Kristien Kaldewaij, Managing Partner bij Odgers Nederland, schreef in 2020 al over dit vraagstuk in haar blog 'Resultaten uit het verleden, een garantie voor de toekomst?'. De kernvraag van zes jaar geleden is sindsdien alleen maar urgenter geworden: in hoeverre zijn prestaties uit het verleden een betrouwbare voorspeller van toekomstig leiderschapssucces, wanneer de context waarin dat succes moet ontstaan fundamenteel verandert?

Die vraag is allerminst theoretisch. Uit de Global CEO Survey 2026 van PwC, afgenomen onder 4.454 CEO’s wereldwijd, blijkt dat slechts 30 procent van de CEO’s vertrouwen heeft in de omzetgroei van de eigen onderneming in de komende twaalf maanden. Voor 42 procent is de grootste zorg of de onderneming snel genoeg transformeert om technologische ontwikkelingen, waaronder AI, bij te houden.

Opvallend is ook dat eveneens 42 procent van de CEO’s aangeeft dat de eigen onderneming de afgelopen vijf jaar is gaan concurreren in nieuwe sectoren. Bedrijfsgrenzen vervagen daarmee sneller dan de carrièrecriteria waarop leiders nog vaak worden beoordeeld.

Zo ontstaat een fundamentele spanning. De uitdagingen waarmee organisaties te maken krijgen, lijken steeds minder op die van gisteren. Leiderschapsbenoemingen blijven intussen vaak steunen op ervaringen uit het verleden.

De afnemende waarde van precedent

Jarenlang was ervaring een logische voorspeller van succes. Een bestuurder die eerder internationale groei had gerealiseerd, werd aangesteld om opnieuw groei te realiseren. Een CFO die een beursgang had begeleid, was een voor de hand liggende kandidaat voor een vergelijkbaar traject. Een CEO die een onderneming door een recessie had geleid, gold als een veilige keuze bij tegenwind.

Die redenering houdt stand zolang de toekomstige context voldoende lijkt op de context waarin de eerdere resultaten werden behaald. Juist die voorwaarde staat steeds meer onder druk.

Generatieve AI verandert processen, functies en verdienmodellen. Geopolitieke ontwikkelingen dwingen ondernemingen hun waardeketens opnieuw te beoordelen. Cyberrisico’s zijn rechtstreeks verbonden geraakt met continuïteit en reputatie. Klimaatverandering, regelgeving en structurele personeelsschaarste beïnvloeden investeringsbeslissingen en concurrentieposities.

Veel vraagstukken die vandaag op de bestuurstafel liggen, hebben daardoor geen duidelijk historisch equivalent. Geen enkele leider heeft twintig jaar ervaring met de bedrijfseconomische en organisatorische gevolgen van generatieve AI. Evenmin bestaat er een beproefd draaiboek voor de combinatie van geopolitieke fragmentatie, energietransitie, digitalisering en structurele arbeidsmarktkrapte.

Ervaring verliest daarmee niet haar waarde, maar moet anders worden beoordeeld. Niet de hoeveelheid ervaring staat centraal, maar de vraag welke lessen, vaardigheden en beslissingen ook in een nieuwe context bruikbaar zijn.

Voor raden van bestuur en commissarissen betekent dit dat een bewezen trackrecord zorgvuldig moet worden ontleed. Welke bijdrage leverde de leider persoonlijk? Onder welke marktcondities kwam het resultaat tot stand? Welke aannames lagen eraan ten grondslag, en zijn die nog geldig voor de volgende strategische fase?

Van optimalisatie naar adaptatie

Die verschuiving is ook elders zichtbaar. McKinsey beschrijft hoe organisaties die aanhoudende verandering doorstaan, vernieuwing behandelen als een doorlopend vermogen. Leiders bouwen daar systemen die verandering actief opzoeken, verankeren een cultuur van experiment en continue verbetering en houden de blik naar buiten gericht om nieuwe groeikansen te zien.

Ook het World Economic Forum wijst op de snelheid waarmee onderliggende competenties veranderen. Werkgevers verwachten dat 39 procent van de kernvaardigheden van werknemers in 2030 veranderd zal zijn. Analytisch denken staat bovenaan, gevolgd door veerkracht, flexibiliteit en wendbaarheid, leiderschap en sociale invloed, en creatief denken.

Leiders moeten verschillende tijdshorizonnen tegelijk kunnen hanteren: vandaag presteren en ondertussen het bedrijf van morgen bouwen. Dat vraagt om besluiten onder onzekerheid, zonder terug te vallen op schijnzekerheid. Ook moeten zij gevestigde aannames durven bevragen, terwijl zij de kennis en kracht van de bestaande organisatie blijven benutten. Tegelijkertijd verbinden zij uiteenlopende belangen rond een richting die nog niet volledig kan worden bewezen.

Die kwaliteiten sluiten aan bij de 5 P’s, de vijf kernkwaliteiten die uit het onderzoek van Odgers naar toekomstbestendig leiderschap naar voren kwamen. Een lerende houding, een brede blik en het vermogen om mensen en perspectieven te verbinden staan daarin centraal. Bepalend is vooral hoe een leider handelt wanneer omstandigheden veranderen en eerdere antwoorden niet meer volstaan.

Het risico van vertrouwdheid

Bij leiderschapsvraagstukken zien we regelmatig dat de strategische ambitie van een organisatie niet volledig aansluit op het profiel waarmee de zoektocht begint. Een onderneming wil transformeren, nieuwe markten betreden of het verdienmodel vernieuwen, maar beschrijft vervolgens een ideale kandidaat die sterk lijkt op de vertrekkende bestuurder.

Dat is begrijpelijk. Bekende profielen zijn gemakkelijker te beoordelen en te verdedigen. Aandeelhouders herkennen het cv, commissarissen kunnen de benoeming uitleggen en managementteams zien een vertrouwde loopbaan. Toch kan een profiel inhoudelijk logisch ogen en tegelijkertijd strategisch te behoudend zijn.

Rosanne Ferrari, Partner Zakelijke Dienstverlening bij Odgers, herkent dit patroon in haar eigen praktijk. Opvallend veel opdrachten beginnen met dezelfde sector, een vergelijkbaar loopbaanpad en dezelfde vinkjes als bij de vorige bestuurder. Zodra zij dat profiel naast de strategische ambitie van de organisatie legt, verandert het gesprek. Steeds meer bestuurders zien dan zelf dat er iets anders nodig is en durven het profiel opnieuw te bekijken.

Tegelijk komt zij nog regelmatig terug bij een lijst criteria die na alle gesprekken bijna ongewijzigd is. 

Een strikte nadruk op sectorspecifieke ervaring beperkt bovendien de talentpool. Kandidaten met relevante ervaring uit aangrenzende markten, andere businessmodellen of vergelijkbare transformaties verdwijnen vroegtijdig uit beeld. Hun kwalificaties zijn daarbij zelden het probleem. Hun loopbaan sluit simpelweg niet exact aan op het beeld dat vooraf is geschetst.

Wanneer een kandidaat van buiten de sector in beeld komt, hoort Rosanne vaak twijfel, maar zelden in de vorm van een concrete vraag. Het klinkt als “de kandidaat kent de markt niet” of “dat is een risico”. Daaronder zit vaak iets anders: de angst om een keuze te maken die lastig uit te leggen is als het misgaat.

“Wat mij helpt, is dat ongemak juist op te zoeken”, zegt Rosanne. “Ik vraag door tot de twijfel een concrete vraag wordt. Wat is precies de zorg? Waar komt die vandaan? Is het een inhoudelijk risico, of gaat het om het gevoel dat het vertrouwde ontbreekt?”

Zodra dat hardop is uitgesproken, kunnen opdrachtgever en adviseur samen wegen wat echt een risico is, wat vooral onbekend voelt en wat nodig is om dat risico te dragen. Dat gesprek is niet altijd comfortabel, maar het is vaak het moment waarop een profiel echt scherper wordt.

Voormalig RTL-topman Sven Sauvé beschreef in onze interviewreeks Leading Through Uncertainty hoe hij zelf anders is gaan kijken naar de samenstelling van zijn team:

Zijn observatie geldt breder dan de samenstelling van een managementteam. Homogene ervaring kan de besluitvorming versnellen, maar reproduceert ook dezelfde aannames, referentiekaders en blinde vlekken. De strategische waarde van verschillende perspectieven ligt in betere oordeelsvorming: eerder zien welke aannames niet meer kloppen, welke risico’s worden onderschat en welke mogelijkheden buiten het gebruikelijke blikveld liggen.

Sectorkennis blijft relevant

Dit alles betekent nadrukkelijk niet dat sectorervaring irrelevant is. In financiële dienstverlening, gezondheidszorg, energie en andere sterk gereguleerde of technisch complexe omgevingen kan kennis van regelgeving, marktstructuren, operationele risico’s en stakeholderverhoudingen voor specifieke boardrollen essentieel zijn. Ook de snelheid waarmee een nieuwe bestuurder geloofwaardigheid moet opbouwen, kan pleiten voor relevante sectorervaring.

De vraag is dus welke ervaring werkelijk bepalend is voor succes in de volgende strategische fase.

Soms is dat diepgaande kennis van wet- en regelgeving. Soms een bewezen vermogen om een internationale organisatie te integreren, een portfolio te herstructureren of een digitale transformatie te versnellen. En soms is het juist de ervaring met een ander businessmodel, een andere waardeketen of een andere marktlogica die de organisatie nodig heeft.

Rosanne ziet dit patroon ook breder in de zakelijke dienstverlening. Nu private equity daar zo actief instapt, ligt het tempo hoog. Inmiddels zit ruim de helft van de PE-gerelateerde opdrachten van Odgers in deze sector, zoals zij beschreef in 'De stille overname'.

Die druk maakt de verleiding groot om alles in één leider te willen vinden: sectorkennis, PE-ervaring, groeibewijs en cultuurdrager tegelijk. “Het schaap met tien poten dus”, zegt Rosanne. “Dat zou iedereen wel willen, maar eerlijk is eerlijk: die persoon heeft al een eigen bedrijf waar hij of zij zich thuis voelt. Die haal je niet binnen, hoe mooi je je eigen organisatie ook vindt.”

Het gaat er volgens haar niet om de lat lager te leggen, maar om het gesprek over wat werkelijk noodzakelijk is en wat vooral wenselijk. Daarbij kijkt zij ook naar de andere kant van de tafel: wat is het perspectief voor de kandidaat, wat kan diegene hier nog leren, en wat brengt hij of zij mee dat er nog niet is, aan ervaring, motivatie of drive? Vaak is dat precies wat een organisatie in de volgende fase nodig heeft.

Dat onderscheid vraagt om een ander beginpunt voor leiderschapsselectie. Eerst bepalen de strategie en de toekomstige context van de organisatie het profiel. Pas daarna volgt de vraag welke ervaringen, kwaliteiten en perspectieven daarbij horen.

Voor bestuurders, commissarissen en investeerders is dat geen pleidooi voor méér risico. Het is een pleidooi om het risico nauwkeuriger te definiëren.

De veilige kandidaat op papier kan een risicovolle keuze zijn wanneer diens ervaring vooral past bij een context die verdwijnt. Een minder voor de hand liggende kandidaat kan juist meer zekerheid bieden wanneer die heeft bewezen snel te leren, scherpe afwegingen te maken en organisaties door fundamentele verandering te leiden.

Een benoeming is daarom niet sterk omdat het verleden van een kandidaat vertrouwd oogt. Zij is sterk wanneer diens ervaring en leiderschapskwaliteiten aansluiten bij de organisatie die moet worden gebouwd. Dat vraagt om een selectieproces waarin niet herkenbaarheid, maar toekomstige relevantie het vertrekpunt vormt.

_________________________________________________

Bij Odgers geloven we dat de beste adviseurs zelf blijven bewegen, blijven vragen en anderen meenemen in die reis. Herkent u deze uitdagingen? Of wenst u van gedachten te wisselen over leiderschap in complexe omstandigheden? Neem contact op met Rosanne Ferrari of Kristien Kaldewaij.