De juiste CFO voor de juiste fase

Waarom dit thema, en waarom nu

CFO-wissel is in private equity eerder regel dan uitzondering. Het Finse onderzoek laat zien dat 73% van de portfoliobedrijven gedurende de holding period een nieuwe CFO benoemt, en dat bijna een derde dat zelfs meer dan eens doet. Slechts 20% wisselt al bij entry, het gemiddelde ligt op 3,2 jaar in de hold. Pieter merkte op dat het beeld in Nederland in de praktijk anders ligt: na een acquisitie wordt zo'n 90% van het MT vervangen en CFO's volgens hem opvallend vaak. Internationale, grotere PE-partijen schakelen daarbij eerder, soms al tijdens de due diligence; Nederlandse PE-partijen kijken vaker langer aan of de zittende CFO past.

Twee vragen vormden de rode draad: wanneer ben je de juiste CFO voor de juiste fase, en wat maakt dat de één tot aan de exit aanblijft terwijl de ander halverwege wordt vervangen.

First-time CFO's, een verrassende observatie

Een van de scherpste bevindingen uit het onderzoek: prior PE CFO-ervaring is geen voorspeller van succes. Slechts 32% van de aangestelde CFO's heeft eerder een CFO-rol in een PE-omgeving vervuld. First-time CFO's laten gemiddeld de langste tenure zien (4,2 jaar), en CFO's met algemene CFO-ervaring buiten PE blijven het vaakst tot aan de exit of vijf jaar plus (64%).

Pieter herkende dit in de Nederlandse markt. De afgelopen drie tot vier CFO-aanstellingen die Odgers heeft gedaan in MKB+ waren first-time CFO-rollen, een verschuiving ten opzichte van enkele jaren geleden, toen PE-partijen vrijwel uitsluitend op eerdere PE-ervaring zochten.

De overgang vanuit corporate

Een deelnemer met een lange achtergrond bij Reckitt Benckiser, nu actief in Consumer Health, beschreef de transitie van corporate naar PE. De grootste schok zat niet in de strategie of de governance, maar in de data. Waar in een corporate-omgeving systemen, master data en specialistische teams vanzelfsprekend zijn, ontbreekt dat in veel PE-portfoliobedrijven. Inzicht moet eerst worden opgebouwd voordat het gebruikt kan worden. De ervaring uit corporate blijft nuttig als referentiekader, maar kan niet één op één worden ingezet. Resilience, zo merkte de deelnemer op, was uiteindelijk het antwoord.

Bestuurder van de onderneming, niet delegate van PE

Een tweede deelnemer, met ruim twintig jaar CFO-ervaring in PE, bracht een observatie in over de relatie met de aandeelhouder. Te vaak wordt de PE-partij gezien als iets dat alleen door de CFO gemanaged moet worden. Een CEO heeft daarin een eigen rol, op een ander niveau van het gesprek. Wanneer dat ontbreekt, schakelt de CFO continu tussen abstract niveau en detailniveau, en raakt de balans tussen onderneming en investeerder zoek. De winst zit in een bredere coalitie waarin CEO en CFO ieder hun eigen lijn naar de aandeelhouder onderhouden.

Michel formuleerde hierop een eigen positie. Hij ziet zichzelf primair als bestuurder van de onderneming, niet als verlengstuk van de aandeelhouder. Voor zichzelf vat hij die taak in drie elementen: equity story (waarom is dit bedrijf waardevol), exit (zijn de financials van de afgelopen drie jaar aansluitbaar bij dat verhaal, statutair en managerial) en execution (krijgen we die cijfers ook werkelijk gerealiseerd). Wie bij binnenkomst niet expliciet maakt waar zijn verantwoordelijkheid begint en eindigt, krijgt het verschil later alsnog te verwerken.

De tandem met de CEO

Michel benoemde meermaals de relatie tussen CFO en CEO als de belangrijkste succesfactor, mogelijk meer nog dan eerdere PE-ervaring. Zeker wanneer de CEO ook DGA is, vraagt dat investering. Hij vertelde over zijn eerste PE-rol bij een Nederlandse rozenkweker met KKR als aandeelhouder. Een familiebedrijf met 200 miljoen omzet en een minimale administratie. De DGA had naar eigen zeggen geen boekhouder nodig en zag in Michel eerst vooral de boekhouder van KKR. Pas door tijd te investeren in de relatie, letterlijk meegaan naar de kwekerij, ontstond ruimte om naast elkaar te staan in plaats van tegenover elkaar. Die tandem werd uiteindelijk de drager van het verkoopproces. Investeerders willen graag CEO en CFO samen het verhaal horen vertellen. Dat vereist één front, ook richting PE.

De eerste maanden, en het managen van verwachtingen

Een deelnemer beschreef hoe hij bij een tweede PE-instap minder naïef binnenkwam, vanuit de aanname dat een platformbedrijf in werkelijkheid meestal rommeliger is dan vooraf gepresenteerd. Buy-and-build-trajecten leveren vaak een opeenstapeling van administraties op die nooit goed zijn geïntegreerd. Zijn werkwijze: in de eerste zestig tot honderd dagen helder krijgen wat de werkelijke staat is, een opruimplan opstellen per KPI, en dat plan vroegtijdig met de aandeelhouder afstemmen.

Michel vulde aan vanuit zijn eigen praktijk. Tijdelijke kosten voor opschoning, wat hij in de sessie 'Mickey Mouse-geld' noemde, kunnen via run-rate-normalisaties uit de EBITDA worden geschoond, op voorwaarde dat dit vooraf met de aandeelhouder is gemarkeerd. Wanneer er gaandeweg nieuwe verwachtingen bijkomen, een extra acquisitie, technical debt uit een nieuwe stack, een aangepaste KPI-set, is het de taak van de CFO om expliciet te maken wat dat doet met de oorspronkelijke afspraken.

Pieter herkende daarin het patroon van wat hij eerder de CFO-graveyard noemde: bedrijven waar opeenvolgende CFO's stuk lopen omdat het echte werk, datafundament en harmonisatie, telkens vooruit wordt geschoven, terwijl de exit dichterbij komt.

Vijf takeaways

1. De juiste CFO is fase-specifiek. Wat in een buy-and-build-fase werkt, werkt zelden ook in een exit-fase. Wie dit vooraf benoemt in mandaat en verwachtingen, voorkomt voorzienbare teleurstelling halverwege het traject.
2. Eerdere PE-ervaring is geen voorspeller van succes. First-time CFO's en CFO's met sterke corporate-ervaring laten gemiddeld langere tenure zien dan ervaren PE-CFO's. Bij selectie weegt vaardigheid en houding zwaarder dan etiket.
3. Het tandem CEO-CFO is doorslaggevend. Investeer vroeg in die relatie, vooral wanneer de CEO ook DGA is. Eén front naar PE biedt meer waarde dan een perfect dashboard.
4. Verwachtingen managen is een doorlopende discipline. De eerste zestig tot honderd dagen scherp diagnosticeren en plannen. Daarna bij elke nieuwe vraag van de aandeelhouder expliciet maken wat dat doet met het oorspronkelijke plan.
5. Een bredere coalitie verlaagt de druk op de CFO. Wanneer ook de CEO een eigen lijn naar de aandeelhouder onderhoudt, hoeft de CFO niet voortdurend tussen abstract en detailniveau te schakelen.

Wat deze ochtend opleverde, voorbij de inhoud, was het patroon van herkenning tussen CFO's onderling. Veel van wat in de zaal werd gedeeld, van de chaos in data tot de squeeze richting exit, zat in de stille knik die volgde. De volgende sessie staat gepland op 5 juni, opnieuw in PE-context, met als thema resilience. Schrijf je hiervoor in door een mail te sturen naar events.nl@odgers.com.