De enige zekerheid is dat het onzeker blijft

De enige zekerheid is onzekerheid

Siezen heeft er een uitgesproken opvatting over: het begrip crisis is leeg geraakt. Vroeger had je een crisis, loste je die op en keerde de stabiliteit terug. Dat model klopt niet meer. De onzekerheid is niet iets wat voorbijgaat — het is de permanente toestand. Wie wacht op rust voordat hij gaat handelen, wacht te lang. 

Zijn antwoord op die permanente onzekerheid is een onderscheid dat hem houvast geeft: zekerheid op de lange termijn, gebaseerd op macro-trends als demografie en geopolitiek, en onzekerheid over de weg erheen. Die weg is allesbehalve bepaald. Maar de richting is dat wel. Dat onderscheid, horizon versus route, maakt het verschil tussen verlamming en beweging. 

Voor Bouwinvest betekent dat concreet: weten waar de vastgoedmarkt over tien jaar ongeveer zal staan, op basis van bevolkingsontwikkeling en energietransitie, terwijl de dagelijkse koers voortdurend wordt bijgesteld. Dat vraagt een organisatie die niet stuurt op zekerheid, maar op aanpassingsvermogen. En een leider die het verschil kent tussen wat hij kan beïnvloeden en wat hij moet loslaten. 

Eest naar binnen dan naar buiten

Wanneer iets onverwachts gebeurt zoals een sleutelpersoon die plotseling vertrekt, een externe schok die de strategie raakt, is Siezens eerste beweging naar binnen gericht, niet naar buiten. Hij heeft geleerd dat wie als eerste naar schuldigen of oorzaken zoekt buiten zichzelf, de controle over zijn eigen reactie verliest. De oplossing begint bij de vraag: wat doet dit met mij, en waarom?

Hij zegt het zonder romantiek. Het heeft hem een pijnlijk proces gekost om dat te leren: een moment in zijn carrière waarop hij werkelijk rock bottom raakte en pas daar besefte dat zijn manier van kijken zelf het probleem was. Dat besef heeft hem veranderd: als leider, als vader, als vriend. Hij is er dankbaar voor, ook al had hij het destijds liever vermeden. 

Wat hij daaraan toevoegt, is nuance die hij anderen graag meegeeft: twijfel is geen zwakte. Hij zou het enger vinden als die er niet was. Het geeft hem perspectief, houdt stelligheid in toom en maakt hem een beter gesprekspartner voor de mensen om hem heen. Maar het heeft ook een prijs: soms kost het hem besluitvaardigheid, soms tijd, soms geloofwaardigheid. Dat is de bewuste afruil.

Transformatiesnelheid en het elastiek van de organisatie

Een van de dilemma’s waar hij het meest mee heeft geworsteld tijdens de transformatie van Bouwinvest, is de snelheid. Hoe snel kun je een organisatie meenemen zonder haar te verliezen? Zijn antwoord is geen formule maar een heuristiek: als ongeveer de helft van je mensen klaagt dat het te snel gaat en de andere helft dat het te langzaam gaat, dat ongemak aan beide kanten is vaak een teken dat je echt in beweging bent. 

Dat klinkt laconiek, maar het maskeert een serieuze leiderschapsopgave. Want de mensen die niet meekomen, vragen energie. Siezen erkent dat hij de neiging heeft te willen pleasen: iedereen meenemen, niemand achterlaten. Hij heeft geleerd dat die neiging hem kan verlammen. De meeste energie gaat dan zitten in de 30% die niet wil of niet kan, terwijl de 70% die wil en kan wacht. 

Zijn conclusie is ongemakkelijk maar helder: wat goed was, hoeft niet goed te zijn voor wat komt. Het team dat de organisatie heeft gebracht waar ze nu is, is niet per definitie het team dat haar naar de volgende fase brengt. Dat zeggen kost iets. Maar het niet zeggen kost meer. 

Risicobewust is niet hetzelfde als pessimistisch

Zijn vrouw vindt dat het glas bij hem altijd halfleeg is. Hij ziet dat anders. Er is een verschil tussen risicobewust zijn en pessimistisch zijn. Hij vindt dat die twee te vaak worden verward. Wie alle risico’s identificeert en benoemt, wil daarmee niet zeggen dat hij denkt dat het misgaat. Hij wil weten wat er op het spel staat als hij handelt. 

Wat hem optimist maakt, is geen naïef geloof dat het wel goed komt. Dat vindt hij te passief. Het is een geloof in het vermogen van mensen om een weg te vinden, om omstandigheden te buigen. Niet afwachten, maar handelen. Niet hopen, maar maken. 

Die houding is deels aangeboren, deels gevormd door een jeugd vol verhuizingen. Maar hij is voorzichtig met de conclusie dat omstandigheden mensen vormen: zijn broers doorliepen exact dezelfde ervaringen en kwamen er heel anders uit. Aanpassingsvermogen in onzekerheid is voor een deel ingebakken en voor een deel geleerd. Welk deel groter is, weet hij niet. Maar hij is blij dat hij beide heeft. 

Twijfel tonen aan vertrouwelingen, stelligheid tonen naar buiten

Een van zijn kernlessen over leiderschap in onzekerheid is een onderscheid dat hij andere leiders graag meegeeft: verwar interne twijfel niet met zwakheid, maar weet ook wanneer je die twijfel toont en wanneer niet. Voor 500 mensen zeggen dat je het eigenlijk ook niet weet, helpt niet. Maar twijfels delen met mensen die je vertrouwt, is onmisbaar. 

Die vertrouwde kring is voor hem geen vaste groep en al zeker geen formele adviesraad. Het is iemand op kantoor met wie hij close is, zijn vrouw, een vriend met wie hij wandelt in de Kaukasus. Wat ze gemeen hebben: ze zeggen wat ze vinden, niet wat ze denken dat hij wil horen. Ze handelen niet uit angst of eigenbelang. Dat is voor hem de definitie van vertrouwen. 

Zijn grootste angst als leider is niet falen, maar isolement. Dat zijn positie gaat bepalen hoe mensen naar hem kijken in plaats van wie hij is. Dat hij ophoudt te horen wat er echt speelt. Zijn antwoord daarop is bewust: mensen om zich heen houden die niet tegen hem opkijken, maar hem wel waarderen. 

Wat hij executives mee wil geven

De transformatie in China was zijn meest vormende leiderschapsmoment. Hij arriveerde met zijn beproefde gereedschapskist en ontdekte dat die volledig tekortschoot. Een andere sector, een ander land, een compleet andere bedrijfscultuur. Alles wat hij dacht te weten over leiding geven bleek context gebonden. Pas op het dieptepunt besefte hij: dit zou wel eens allemaal aan mij kunnen liggen.

Wat hij van dat moment heeft meegenomen, is een verschuiving in zijn beeld van wat een leider is. Niet degene die alles het beste kan, het meeste weet en het hardst kan rennen. Maar degene die dat in anderen ziet en bij elkaar brengt. Die ruimte geeft om te falen. Die steunt en ook loslaat wanneer dat nodig is. 

Zijn advies aan andere leiders in onzekere tijden is compact: weet wat je kunt, weet wat je niet kunt, en weet dat het volstrekt normaal is om niet alles te kunnen. Zoek mensen om je heen die je de waarheid vertellen. En zorg dat je buiten de functie dezelfde mens blijft als erin. Wie dat laatste verliest, verliest uiteindelijk ook het eerste. 

Mark Siezen laat zien dat leiderschap in onzekerheid niet begint bij het hebben van antwoorden, maar bij de bereidheid om eerlijk te zijn over wat je niet weet: bij jezelf, en bij de mensen die je vertrouwt. Dat is geen teken van zwakte. Het is de voorwaarde voor alles wat daarna komt.

Leiderschap in onzekerheid begint bij zelfinzicht en de moed om dat ook te tonen. 

Dat is de rode draad in dit gesprek met Siezen — en in de gesprekken die Odgers Nederland jaarlijks voert met executives en raden van bestuur. Die inzichten vormen de basis van deze serie en van de manier waarop wij organisaties begeleiden bij hun belangrijkste leiderschapsvraagstukken. 

Bent u benieuwd hoe dat eruitziet in de praktijk? Neem contact op!