Complementariteit als heilige graal: over de kloof tussen ideaal en praktijk

Lange tijd kregen in teams onbewust mensen de voorkeur die op de leider leken. Die neiging staat bekend als similarity bias of affinity bias. Naarmate dit patroon zichtbaarder werd, groeide het besef dat homogene teams een blinde vlek met zich meebrengen. Het tegengeluid nam toe: zoek mensen die aanvullen, uitdagen en anders denken dan jijzelf. Complementaire teams gelden inmiddels als voorwaarde voor zorgvuldige besluitvorming en veerkracht, juist in tijden van onzekerheid.

In onze interviewreeks met leiders over succesvol leiderschap in onzekere tijden kwam dit beeld nadrukkelijk naar voren. Sven Sauvé verwoordde het als volgt: "Tien jaar geleden had ik waarschijnlijk vijf lookalikes van mezelf neergezet, lekker makkelijk schakelen. Nu zitten er zoveel mogelijk verschillende persoonlijkheden en achtergronden in mijn team. In mijn ogen maakt dat de besluitvorming zoveel beter." Ook Mark Siezen beschrijft effectief leiderschap in vergelijkbare termen: “niet degene zijn die alles het beste kan of het meeste weet, maar degene die dat in anderen ziet en bij elkaar brengt."

Het ideaal wordt breed gedragen. In potentie klopt het ook. De vraag die te weinig gesteld wordt is een andere. Krijgen de voorwaarden om dat ideaal te realiseren voldoende aandacht?

Wat het onderzoek laat zien

Die vraag is niet nieuw. In 2007 publiceerden Van Knippenberg en Schippers een literatuurreview naar de relatie tussen diversiteit in teams en teamprestaties. Hun conclusie was genuanceerder dan het gangbare beeld: diversiteit leidt niet vanzelf tot betere uitkomsten. Het effect hangt af van wat zij elaboration of task-relevant information noemen. Dat is de mate waarin teamleden verschillende informatie en perspectieven uitwisselen, verwerken en integreren in gezamenlijke besluitvorming.

Bijna twee decennia later wijst onderzoek nog steeds in dezelfde richting. Wallrich en collega's analyseerden in 2024 de resultaten van 615 studies en kwamen tot een vergelijkbare conclusie. De relatie tussen diversiteit en teamprestaties is positief, maar beperkt. Bovendien stelden zij vast dat het onderzoeksveld er nog steeds niet in slaagt helder te maken onder welke omstandigheden diversiteit wel of niet werkt.

Het potentieel van het complementaire team wordt al lang onderkend. Wat nodig is om dat potentieel daadwerkelijk te benutten, blijft vooralsnog onvoldoende begrepen.

Waarom complementariteit afvlakt in de dagelijkse praktijk

In gesprekken met leiders en kandidaten herkennen we het ideaal van complementariteit sterk. Het beeld van het team als optelsom van verschillende perspectieven, stijlen en achtergronden spreekt aan en wordt vrijwel zonder uitzondering omarmd. Complementariteit fungeert daarbij als een soort heilige graal. Iets wat je zou moeten nastreven om tot betere besluiten te komen.

Tegelijk laat de praktijk iets anders zien. Een complementair samengesteld team hebben is wezenlijk anders dan complementariteit benutten. Dat laatste vraagt om vaardigheden en gewoonten die veel minder vanzelfsprekend aandacht krijgen. Het vermogen om elkaar daadwerkelijk te bevragen. Ruimte voor verschillende tempo's en denkstijlen. Empathie en een open blik.

Wat we vaak zien, is dat leiders diversiteit organiseren op het niveau van samenstelling, maar niet op het niveau van interactie. Verschil mag er zijn, zolang het niet te veel schuurt. Zodra perspectieven echt botsen of vertragen, ontstaat de neiging terug te vallen op gelijkgestemden, vertrouwde patronen of snelle consensus. Precies daar waar complementariteit waarde kan toevoegen, wordt zij in de praktijk afgevlakt.

Dit gebeurt zelden uit onwil. Het gebeurt omdat de dagelijkse logica van een team werkt tegen het uithouden van verschil. Er is behoefte aan voortgang. Een agenda kent een einde. Een besluit moet genomen worden. Wie consequent vertraagt of bevraagt, wordt al snel ervaren als belemmerend. De prijs van afwijking loopt op, ook als niemand die prijs expliciet benoemt.

Wat er gebeurt onder druk

Juist op het moment dat complementariteit het hardst nodig is, blijken de condities om haar te benutten het meest fragiel. Onder druk verschuift de aandacht vrijwel automatisch. Van proces naar resultaat. Van dialoog naar besluit. Van nuance naar snelheid. Wat eerder werd gezien als waardevol verschil, wordt dan al snel ervaren als ruis of risico.

Een voorbeeld dat we regelmatig terugzien. Een directieteam staat onder tijdsdruk om een strategische keuze te maken. Een van de leden brengt een fundamentele tegenwerping in. Inhoudelijk valide, maar slecht getimed. De voorzitter parkeert de tegenwerping met de belofte er later op terug te komen. Het besluit wordt genomen. Dat later komt niet. Het teamlid leert dat afwijken in deze setting weinig oplevert en past zich de volgende keer aan. Het team verliest geen lid, maar wel een stem.

Het citaat van Mark Siezen raakt aan dit spanningsveld. Door buiten de formele structuren een partner te organiseren die niet onder de indruk is en dagelijks confronteert, erkent hij impliciet hoe kwetsbaar tegenspraak binnen teams kan zijn. In de praktijk vraagt tegenspraak om bescherming. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat de sociale en emotionele kosten van afwijken onder druk toenemen.

Teams die complementariteit weten vast te houden onder druk, doen dat zelden op basis van vanzelfsprekend vermogen. Het is het resultaat van bewuste keuzes en herhaalbare gewoonten.

Drie randvoorwaarden die het verschil maken

Welke randvoorwaarden komen in onze gesprekken telkens terug bij teams die complementariteit wel weten vol te houden?

Ten eerste het expliciet benoemen welk verschil nu nodig is. Niet diversiteit in algemene zin, maar het concrete perspectief dat in dit besluit ontbreekt. Wie denkt hier vanuit risico? Wie vanuit de klant? Wie vanuit de lange termijn? Door het verschil te benoemen, wordt het bespreekbaar.

Ten tweede het beschermen van de minderheidsstem. Dat is een rol, geen toeval. In effectieve teams pakt iemand consequent de taak om de afwijkende stem op te halen, te herhalen en in de besluitvorming te laten landen. Vaak is dat de voorzitter, maar het kan ook expliciet bij een ander teamlid worden belegd.

Ten derde het normaliseren van spanning. In teams die het goed doen, is het ongemak van verschil geen signaal dat er iets misgaat. Het is een signaal dat het werk gedaan wordt. Voorzitters die dit kunnen verdragen, en die het hardop benoemen wanneer een gesprek schuurt, geven hun team toestemming om door te gaan in plaats van weg te bewegen.

Deze voorwaarden zijn niet ingewikkeld. Ze vragen geen herstructurering en geen extra rol. Wel vragen ze de bereidheid om tijdelijk tegen de druk in te organiseren. Om ruimte te blijven maken voor afwijkende perspectieven, ook als die ongemakkelijk zijn of het besluitvormingsproces vertragen.

Tot slot

Complementariteit is geen eigenschap van een team. Het is de uitkomst van gedrag. Het vermogen en de bereidheid om elkaars perspectieven actief op te zoeken, ook als dat ongemakkelijk is. Dat vraagt iets van individuen, maar bovenal van de context waarin zij werken.

De vraag is niet hoe je een complementair team samenstelt. Die vraag stellen leiders zichzelf al. Relevanter is welke voorwaarden nodig zijn om zo'n team te laten functioneren zoals bedoeld. En hoe die voorwaarden overeind blijven op het moment dat de druk toeneemt.

Het is een patroon dat Sebijn Bunt herkent in haar dagelijkse gesprekken met leiders, kandidaten en opdrachtgevers. De ambitie om complementair samen te werken is breed aanwezig. De randvoorwaarden om dat waar te maken zijn dat minder. Daar ligt wat ons betreft het echte gesprek.

Bent u benieuwd hoe dat eruitziet in de praktijk? Neem contact op!