Pourquoi le meilleur candidat à un poste de direction pourrait bien venir d'un secteur différent du vôtre

Geldmaat est l'organisme chargé de la gestion et de la maintenance du réseau de distributeurs automatiques de billets aux Pays-Bas, offrant des services de retrait d'espèces sécurisés et accessibles pour le compte des principales banques néerlandaises.

Joost den Heijer a rejoint Geldmaat en tant que directeur des opérations en août 2024, après avoir été recruté par Rosanne Ferrari d'Odgers. 42 % des PDG à l'échelle mondiale déclarent que leur entreprise s'est lancée dans de nouveaux secteurs au cours des cinq dernières années. Nous avons récemment discuté avec Joost des raisons pour lesquelles les compétences en matière de leadership prennent de plus en plus le pas sur l’expérience spécifique à un secteur, et de la manière dont les dirigeants peuvent développer leur agilité dans un monde de plus en plus imprévisible.

Vous avez rejoint Geldmaat sans avoir d’expérience préalable dans le secteur des services financiers. Qu’est-ce que cette transition vous a appris ?

De nombreuses organisations recherchent instinctivement des dirigeants possédant une expérience directe du secteur. Bien que la connaissance du secteur soit précieuse, je pense que le recrutement de dirigeants issus d’horizons différents peut apporter des avantages tout aussi importants.

Tout au long de ma carrière, j’ai évolué d’un secteur à l’autre, et chaque transition m’a apporté de nouvelles perspectives et de nouvelles idées. Chez Geldmaat, je suis entré dans un secteur hautement réglementé, dont la dynamique concurrentielle était très différente de celle des secteurs axés sur le client où j’avais travaillé auparavant.

Ma priorité au cours des six premiers mois a été de comprendre l’entreprise, ses parties prenantes, sa culture et l’écosystème plus large dans lequel elle évolue. Ces connaissances sont essentielles lorsqu’on pénètre dans un nouveau secteur.

Dans le même temps, le fait de venir de l’extérieur du secteur m’a permis d’apporter une contribution immédiate. J’ai apporté mon expérience acquise sur des marchés centrés sur le client et hautement concurrentiels, ce qui m’a aidé à remettre en question les idées reçues et à introduire des approches qui n’auraient peut-être pas émergé naturellement au sein du secteur lui-même.

Quels sont les avantages en matière de leadership liés au fait de passer d’un secteur à l’autre ?

Chaque secteur développe ses propres hypothèses, habitudes et modes de fonctionnement. Les dirigeants qui ont travaillé dans des environnements différents sont souvent mieux armés pour remettre en question ces hypothèses de manière constructive.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants qui envisagent de changer de secteur ?

• Ne sous-estimez pas la transférabilité de vos compétences en matière de leadership. Trop souvent, les dirigeants se persuadent que leur expertise ne s’applique qu’au sein d’un seul secteur. En réalité, bon nombre des compétences les plus précieuses, telles que la constitution d’équipes, la conduite du changement, l’influence sur les parties prenantes et l’élaboration de stratégies, sont pertinentes partout.
• Préparez-vous à être le nouveau venu. Restez curieux, écoutez attentivement et consacrez du temps à comprendre le contexte. Et surtout, faites confiance aux compétences qui ont fait votre succès au départ.
• Les nouveaux secteurs n’ont pas besoin de copies conformes des dirigeants existants. Ce sont souvent les personnes qui apportent quelque chose de différent qui leur sont les plus utiles.

Quels sont les plus grands bouleversements auxquels votre secteur est confronté aujourd’hui ?

L’un des principaux défis pour le secteur financier européen est la prise de conscience croissante de sa dépendance vis-à-vis de prestataires et d’infrastructures non européens.

Dans les domaines des paiements, de la logistique des espèces et de la technologie, de nombreux services essentiels reposent largement sur des entreprises américaines. Les récents développements géopolitiques et géoéconomiques ont incité les organisations à travers l’Europe à reconsidérer ces dépendances et à renforcer leur résilience.

Votre expérience dans d’autres secteurs vous a-t-elle aidé à relever ces défis ?

Tout à fait. Les secteurs dans lesquels j’ai travaillé auparavant étaient confrontés à une concurrence intense et avaient, de ce fait, développé une grande agilité organisationnelle. Les entreprises avaient l’habitude de réagir rapidement aux besoins des clients, aux évolutions du marché et aux menaces concurrentielles.

Cet état d’esprit est aujourd’hui plus important que jamais. Même les organisations opérant dans des secteurs bien établis doivent faire preuve d’une plus grande adaptabilité si elles veulent rester résilientes dans un environnement en constante évolution.

Et pour finir, quels conseils donneriez-vous à d’autres dirigeants ?

1. Restez authentique. La confiance est le fondement du leadership. Les gens ont besoin de voir la personne réelle qui se cache derrière le rôle, avec ses forces et ses faiblesses. Soyez honnête sur ce que vous savez, ce que vous ignorez et les domaines dans lesquels vous avez besoin d’aide.
2. Faites confiance à votre instinct. Toutes les décisions ne peuvent pas être prises uniquement sur la base d’une analyse. Il arrive que les dirigeants pressentent un problème avant même de pouvoir l’expliquer clairement. Apprendre à reconnaître ces intuitions et à agir en conséquence est extrêmement précieux.
3. Constituez des équipes solides. Le leadership n’est jamais l’œuvre d’un seul individu. Les équipes hautement performantes prennent de meilleures décisions, remettent en question les idées reçues et obtiennent de meilleurs résultats. Les meilleurs dirigeants responsabilisent leurs collaborateurs, instaurent la responsabilisation et donnent à leurs équipes la confiance nécessaire pour s’approprier leurs missions.

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