De la stratégie à la synergie dans les équipes interfonctionnelles

Les stratégies échouent souvent parce que les équipes de direction ne sont pas alignées sur les résultats nécessaires à leur mise en œuvre. Malgré des priorités claires, des structures bien définies et des équipes de direction compétentes, de nombreuses organisations continuent de connaître des frictions entre leurs différents services. Le service commercial vise la croissance, les opérations se concentrent sur l’efficacité et les équipes produit donnent la priorité à l’innovation. Chaque service remplit son rôle, mais les progrès collectifs peuvent s’avérer inférieurs aux attentes.

Un rapport récent a révélé que 51 % des employés affirment que les silos fonctionnels entravent une véritable collaboration transversale, tandis que 57 % font état de silos de communication.

À travers nos évaluations de dirigeants et nos missions de conseil auprès des conseils d’administration, un schéma récurrent se dégage systématiquement : les organisations attribuent souvent les difficultés de collaboration à la culture, à la communication ou à la structure, alors que la cause profonde réside au sein même de l’équipe de direction. Le plus souvent, il s’agit d’un échec à aligner l’organisation autour d’objectifs communs.

Pourquoi les cloisonnements organisationnels persistent-ils ?

Les cloisonnements sont souvent présentés comme un défi culturel. En réalité, ils sont souvent la conséquence de la manière dont les organisations sont conçues et gérées.

Les fonctions se voient attribuer des objectifs, des budgets et des indicateurs de performance distincts. Les dirigeants sont récompensés pour les résultats obtenus dans leur propre domaine de responsabilité. Au fil du temps, cela peut créer un environnement où la réussite fonctionnelle prime sur la réussite organisationnelle.

Les dirigeants prônent la collaboration tout en continuant à récompenser les performances fonctionnelles, à allouer les ressources en fonction des priorités fonctionnelles et à mesurer la réussite dans les limites de l’organisation.

Le résultat est prévisible. Les priorités se disputent l’attention, les décisions prennent plus de temps, les ressources font l’objet de conflits et des opportunités sont manquées, car aucune fonction ne se sent responsable du résultat. Dans des organisations de plus en plus complexes, ces coûts peuvent être considérables.

La collaboration : un défi pour le leadership

Les organisations hautement performantes reconnaissent que la collaboration est un enjeu de leadership.

Ce sont les équipes de direction qui fixent les conditions dans lesquelles la collaboration peut réussir ou échouer. Leur comportement détermine souvent si la collaboration s’ancrera dans l’ensemble de l’organisation ou restera une simple aspiration.

Les organisations collaborent rarement plus efficacement que leurs équipes de direction. Lorsque les hauts dirigeants poursuivent des priorités concurrentes, protègent les ressources ou optimisent leur propre fonction, ces comportements se répercutent rapidement à tous les niveaux de l’organisation. Lorsque les dirigeants s’alignent sur des résultats à l’échelle de l’entreprise, la collaboration a bien plus de chances de se concrétiser.

Pourquoi les équipes de direction vont au-delà des solutions structurelles

De nombreuses organisations répondent aux défis de la collaboration en mettant en place de nouveaux processus, des structures de gouvernance ou des plateformes technologiques. Ces interventions peuvent aider, mais elles s’attaquent rarement au problème sous-jacent.

Une collaboration durable exige des équipes de direction qu’elles établissent une responsabilité partagée et restent concentrées sur les résultats de l’organisation, en particulier lorsque les compromis deviennent difficiles.

Avant d’investir dans une nouvelle initiative de collaboration, les équipes de direction devraient se poser une question plus fondamentale : nos propres comportements renforcent-ils les cloisonnements que nous essayons d’éliminer ?

Le rôle des équipes de direction dans la promotion de la collaboration

À mesure que les organisations deviennent plus interconnectées, la capacité à travailler efficacement entre les différentes fonctions influence de plus en plus la rapidité avec laquelle elles peuvent mettre en œuvre leur stratégie, innover et s’adapter au changement.

L’innovation relève rarement d’un seul service. Il en va de même pour l’expérience client, la transformation ou la croissance. La réussite dépend de plus en plus de la capacité des organisations à rassembler efficacement différentes compétences, perspectives et expertises.

Cela confère une plus grande responsabilité aux équipes de direction, dont le rôle est de créer les conditions propices à la performance collective.

Les organisations qui réussiront seront celles dont les équipes de direction reconnaissent que la collaboration n’est pas une simple initiative culturelle, qui s’alignent sur des résultats communs et qui sont prêtes à prendre des décisions dans l’intérêt de l’entreprise plutôt que de leur fonction.

De nombreuses organisations investissent massivement dans la stratégie, la transformation et la conception organisationnelle. Rares sont celles qui examinent si leur équipe de direction renforce les cloisonnements qui font obstacle à la mise en œuvre. Savoir distinguer un problème de collaboration d’un problème d’alignement du leadership constitue l’un des défis les plus importants en matière de direction.

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