Le leadership au-delà des postes de direction : le programme CEOx1Jour accueille son premier recteur d’université

Les rectrices et recteurs d’université dirigent certaines des organisations les plus complexes du Canada : des établissements comptant des milliers de membres du personnel, dotés de budgets et d’actifs considérables,  encadrés par des modes de gouvernance complexes et uniques, et assumant des responsabilités de grande envergure envers les la population étudiante, les chercheuses et chercheurs, les communautés et le public. À l’Université d’Ottawa seulement, cela signifie diriger une institution dotée d’un budget de 1,7 milliard de dollars, comptant 12 000 membres du personnel et disposant de plus de 4 milliards de dollars d’actifs et d’infrastructures.

Et pourtant, la manière dont le leadership s’exerce au sein d’une université peut être très différente du modèle d’entreprise traditionnel. L’autorité coexiste avec une gouvernance collégiale. Les décisions sont façonnées par le débat et la liberté académique. Le personnel dirigeant est entouré de personnes expertes dans leur domaine. La réussite ne dépend pas seulement de la prise de décisions importantes, mais aussi de l’écoute, de l’établissement d’une crédibilité, de la gestion de points de vue divergents et de la capacité à rassembler les gens.

C’est l’une des raisons pour lesquelles cette année marque une première passionnante pour CEOx1Jour Canada.

Depuis des années, CEOx1Jour offre à des étudiantes et étudiants de premier cycle exceptionnels la possibilité de passer une journée aux côtés de certaines des plus hautes têtes dirigeantes du Canada et de découvrir concrètement à quoi ressemblent le leadership et la prise de décision aux plus hauts échelons d’une organisation.

Cette année, le programme élargit cette perspective. Marie-Ève Sylvestre, présidente et vice-chancelière de l’Université d’Ottawa, est la première présidente d’université à participer à CEOx1Jour Canada.

Sa participation offre à la population étudiante un regard différent sur le leadership de haut niveau, ainsi que l’occasion d’explorer à quoi ressemble la direction au plus haut niveau au sein d’une institution où l’expertise est omniprésente, où le consensus ne va pas de soi et où les décisions doivent trouver un équilibre entre les pressions immédiates et une mission destinée à perdurer pendant des générations.

Nous avons discuté avec Marie-Ève de la présidence de l’université, de la direction au sein d’un groupe d’experts, de la prise de décisions difficiles, de la gestion de changements profonds, de la capacité à rassembler les gens, ainsi que de ce qu’elle espère qu’une étudiante ou un étudiant retirera d’une journée passée à occuper son poste.

1. Le titre de « PDG » est le plus souvent associé au monde des affaires. Mais les rectrices et recteurs d’université dirigent des établissements extraordinairement vastes et complexes. Vous considérez-vous comme une PDG? Jusqu’où la comparaison est-elle pertinente, et en quoi la direction d’une université exige-t-elle autre chose?

Marie-Ève Sylvestre: Il y a certainement des aspects du rôle qui s’apparentent à ceux d’une PDG. L’Université d’Ottawa est une grande université de recherche et une institution civique, sociale et économique impor-tante, avec un budget de 1,7 milliard de dollars, 12 000 membres du personnel, plus de 4 milliards de dollars en actifs et en infrastructures, ainsi qu’un niveau élevé de responsabilité publique. Comme rectrice, je prends des décisions opérationnelles d’envergure et je suis responsable de-vant le Bureau des gouverneurs, ainsi que devant le public que nous servons.

Mais une université n’est pas une entreprise, et sa rectrice ne dirige pas par commandement. Les universités sont des institutions collégiales dotées d’une structure de gouvernance bicamérale : le Bureau des gouverneurs est responsable des questions financières et administratives, tandis que le Sénat supervise les affaires académiques. Une rectrice doit pouvoir agir dans ces deux sphères tout en demeurant profondément enracinée dans la mission universitaire d’enseignement, d’apprentissage, de recherche et d’innovation.

2. Les universités sont délibérément des lieux de débat, de réflexion et de perspectives divergentes. Qu’est-ce que diriger dans un tel environnement vous a appris sur la prise de décisions difficiles lorsqu’il n’y a pas nécessairement de consensus évident?

Marie-Ève Sylvestre: Les universités ne sont pas des tours d’ivoire. Nous ressentons les pressions et les préoccupations de la société, mais nous avons aussi le privilège et la responsabilité de prendre du recul, de les examiner avec rigueur et d’en débattre ouvertement. La liberté académique est au cœur de l’université. Elle protège la capacité des professeures et professeurs d’enseigner, de mener leurs recherches et de mettre les idées à l’épreuve sans ingérence externe. Elle crée aussi un environ-nement où l’expertise, les faits, les arguments raisonnés et la diversité des points de vue sont valo-risés.

Diriger dans cet environnement m’a appris que l’écoute n’est pas une simple étape procédurale; elle fait partie intégrante d’une bonne prise de décision. L’ouverture ne signifie pas que toutes les positions sont également soutenables, ni qu’un consensus sera toujours possible. Elle signifie qu’il faut faire place au désaccord, examiner les hypothèses sous différents angles et être prête à expli-quer à la fois la décision et le raisonnement qui la sous-tend.

Dans les moments difficiles, une leader doit donner un sens à l’action et ouvrir des possibilités tout en demeurant crédible. Mon expérience comme professeure, doyenne et leader académique m’a appris que la crédibilité se gagne par la rigueur, le jugement et le respect.

3. Une rectrice d’université dirige une communauté composée de personnes qui sont elles-mêmes des expertes et des leaders dans leur domaine. Qu’avez-vous appris sur l’exercice du leadership lorsque vous êtes entourée de personnes qui peuvent en savoir beaucoup plus que vous sur l’enjeu en question?

Marie-Ève Sylvestre: C’est l’un des grands privilèges de diriger une université. Chaque jour, je travaille avec des personnes dont les connaissances, l’expérience et le jugement rendent l’institution plus forte. Le bon leadership commence par la reconnaissance de cette expertise, par la capacité de lui faire une place et par la volonté de s’assurer qu’elle puisse réellement éclairer les décisions.

Marie-Ève Sylvestre: J’ai été formée comme juriste, et cette formation influence encore ma façon d’analyser les preuves et de soupeser des considérations parfois concurrentes. Mais diriger une université m’a aussi rappelé l’importance de l’humilité intellectuelle : savoir ce que l’on apporte, savoir quand s’appuyer sur les autres et être prête à laisser l’expertise faire évoluer sa réflexion.

4. Les universités traversent de profonds changements, de l’IA et des technologies aux pressions financières, en passant par l’évolution des attentes étudiantes et les questions entourant le rôle et la valeur même de l’enseignement supérieur. Comment déterminez-vous ce qui doit changer tout en protégeant ce qui doit perdurer?

Marie-Ève Sylvestre: La première étape consiste à déterminer ce qui doit perdurer : notre mission d’enseignement et de recherche, notre engagement envers les étudiantes et les étudiants, la quête du savoir, la liberté académique et la responsabilité de l’université de servir le bien public. Ces principes nous donnent un point d’ancrage, mais ils ne nous obligent pas à préserver inchangées toutes nos structures ou toutes nos pratiques.

Nous sommes actuellement engagés dans un processus de planification stratégique visant à bâtir une vision pour le bicentenaire de l’Université d’Ottawa en 2048. Ce processus doit être collégial et inclusif, et s’appuyer sur l’expérience des étudiantes et étudiants, des professeures et profes-seurs, du personnel, des diplômées et diplômés et de nos partenaires communautaires. La consul-tation nous aide à comprendre ce qui change, à évaluer les conséquences selon différentes pers-pectives et à faire de meilleurs choix quant aux priorités sur lesquelles concentrer nos efforts.

Cela signifie aussi savoir quelles forces institutionnelles doivent guider notre évolution. L’Université d’Ottawa est une université bilingue et intensive en recherche, située au cœur de la capitale nationale d’un pays du G7, avec une histoire de construction nationale, d’ouverture de nouvelles voies et de service aux communautés. Le changement doit nous aider à exprimer cette identité plus pleinement et à renforcer ce que nous offrons à nos étudiantes et étudiants ainsi qu’à la société. Ce que j’apprécie le plus, c’est que ce travail dépasse toute personne individuelle. Les transformations durables sont collectives.

5. Grâce à CEOx1Jour, une étudiante ou un étudiant de premier cycle aura l’occasion de voir votre rôle d’un point de vue que très peu d’étudiants peuvent expérimenter. À la fin de la journée, qu’espérez-vous qu’elle ou il comprenne du leadership qu’elle ou il n’avait peut-être pas compris en arrivant?

Marie-Ève Sylvestre: J’espère que cette personne repartira avec la conviction que le leadership est accessible. Il n’est pas réservé à un titre ou à un parcours particulier. On peut exercer du leadership dans son domaine, dans sa communauté et dans sa vie quotidienne en comprenant qui l’on est, en portant attention à l’environnement qui nous entoure et en travaillant bien avec les autres.

J’espère aussi qu’elle verra à quel point le leadership est concret. Une rectrice passe constam-ment de grandes questions stratégiques à des décisions opérationnelles immédiates, souvent sur des sujets très différents : les étudiantes et étudiants, la recherche, les nouveaux programmes, les personnes, les budgets, les projets de construction et les partenariats institutionnels. Le sujet change, mais la discipline demeure la même : écouter, poser des questions, faire preuve d’audace et d’ambition tout en comprenant les risques et les conséquences, puis prendre la meilleure déci-sion possible avec l’information disponible.

Surtout, j’espère que cette expérience élargira sa perception de ce à quoi elle peut aspirer. Le lea-dership ne consiste pas à avoir toutes les réponses ni à se tenir à l’écart des autres. Il consiste à accepter une responsabilité, à rassembler les gens et à contribuer à quelque chose de plus grand que soi.

Alors, que peut donc enseigner une rectrice aux futures têtes dirigeantes du Canada en matière de leadership efficace ? Beaucoup de choses.

Écoutez attentivement. Posez les bonnes questions. Entourez-vous d’experts. Ayez l’humilité de changer de point de vue et le courage de prendre une décision lorsqu’il n’y a pas de réponse facile.

Par-dessus tout, le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses ni à détenir un titre parti-culier. Il s’agit d’accepter des responsabilités, de rassembler les gens autour d’objectifs communs et de contribuer à quelque chose qui vous dépasse.

C’est une leçon qui mérite d’être retenue bien au-delà de l’initiative CEOx1Jour.

Les candidatures au programme CEOx1Jour sont ouvertes jusqu’au 28 octobre. Pour en savoir plus ou pour soumettre votre candidature : www.CEOx1JourCanada.ca