Le DRH/Directeur des achats – Les démarches entreprises pour décrocher un premier poste d'administrateur non exécutif

Notre rapport mondial intitulé « Path to the Board Report » (Le parcours vers le conseil d’administration), destiné aux DRH et aux directeurs des ressources humaines, examine la manière dont les organisations reconnaissent la valeur stratégique de la nomination de hauts responsables des ressources humaines – directeurs des ressources humaines, directeurs des ressources humaines et leurs équivalents – à des postes d’administrateurs indépendants et non exécutifs.

Obtenir un poste d’administrateur non exécutif ou indépendant peut s’avérer difficile. Pour de nombreux responsables RH de haut niveau, c’est le résultat d’une combinaison délibérée de préparation stratégique, de soutien de la direction et d’initiative personnelle. Ce parcours commence souvent par le soutien de la direction générale.

Jun Aoki a décrit un processus de sélection formalisé, comprenant des entretiens avec le président du conseil d’administration et les membres du comité de nomination, soulignant ainsi la rigueur avec laquelle ces nominations sont effectuées.

De même, Angie Risley a souligné l’importance du soutien de la direction, rappelant que chez Sainsbury’s, « le président et le PDG m’ont tous deux soutenue dans l’exercice d’un rôle de non-exécutif et m’ont accordé le temps nécessaire pour bien m’en acquitter ». Elle a noté que l’expérience acquise grâce à sa grande expérience du secteur, ainsi qu’à la gestion des départs de PDG, des nominations de directeurs financiers et des transitions au sein du conseil d’administration, était « inestimable » et avait, en fin de compte, renforcé son efficacité en tant qu’administratrice non exécutive.

Katariina Kravi a décrit les étapes qu’elle a suivies pour manifester son intérêt auprès du conseil d’administration et de quelques membres des comités de nomination, puis auprès de chasseurs de têtes. Elle a également obtenu un diplôme spécialisé dans la fonction de membre de conseil d’administration.

Formation, mentorat et préparation

La préparation à la fonction de membre de conseil d’administration est de plus en plus reconnue comme un processus structuré, impliquant souvent une formation formelle, un mentorat et une initiation précoce aux dynamiques de gouvernance.

Celia Baxter a souligné l’intérêt d’acquérir une vision des rouages du conseil d’administration tout en occupant encore un poste de direction, notant qu’« il est extrêmement utile de comprendre l’ordre du jour vu de l’autre côté ». Elle a suivi un programme dispensé par un cabinet de conseil tiers au Royaume-Uni, financé par son employeur, et a organisé un mentorat individuel axé sur la contribution spécifique que les directeurs des ressources humaines peuvent apporter au conseil d’administration.

Avec le soutien de son PDG et de son président, elle s’est sentie prête à assumer son premier mandat d’administratrice non exécutive, même si elle a averti que « le processus de recrutement peut être décourageant en raison de sa compétitivité et, par conséquent, du risque de rejet ».

Isabel Barros a décrit sa propre intégration comme un processus « d’observation et d’exemple à suivre », soutenu par un programme d’intégration solide qui lui a permis d’acquérir « une compréhension claire de ce que signifie siéger au conseil d’administration ».

Patience, adéquation et parcours informels

Pour certaines responsables RH, le chemin vers la salle du conseil d’administration a été plus mesuré et introspectif. Camilla Grönholm a abordé ce processus de manière réfléchie, prenant le temps de solliciter les conseils de son réseau et de préparer un CV et un argumentaire personnel adaptés au conseil d’administration.

Alors qu’elle occupait encore un poste de direction exigeant, elle a été autorisée à assumer un mandat d’administratrice non exécutive, à condition qu’il n’y ait pas de conflit d’intérêts. Bien qu’elle se décrive comme « peu encline au réseautage », elle était convaincue qu’« avec de la patience », la bonne opportunité se présenterait.

Le parcours de Jin Montesano s’est également déroulé de manière imprévue. Son opportunité s’est présentée à la suite d’une conversation interne chez Lixil Corporation. Elle « n’avait pas envisagé au départ de devenir administratrice non exécutive dans une entreprise externe », mais après avoir évoqué cette idée avec son supérieur, celui-ci l’a encouragée à la concrétiser – à condition que cela n’interfère pas avec ses responsabilités de cadre.

Au Japon, le processus peut être long. Yukari Yomo a expliqué que les entreprises japonaises commencent souvent à rechercher des administrateurs externes plus d’un an avant la nomination officielle lors de l’assemblée générale des actionnaires. Elle a d’abord rejoint l’entreprise en tant que consultante en ressources humaines avant d’assumer officiellement le rôle d’administratrice indépendante externe.

Nous tenons à remercier notre réseau de responsables chevronnés du domaine des ressources humaines et de la culture d’entreprise pour leurs précieuses contributions à ce rapport.

Le pôle Ressources humaines et Culture d’entreprise d’Odgers allie une connaissance approfondie, une expertise pointue et des réseaux étendus dans les domaines des postes de direction et des mandats d’administrateur, afin d’identifier et de développer les meilleurs talents pour les organisations de premier plan à travers le monde.

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