Diriger d'anciens collègues : le défi de leadership dont personne ne parle

Les difficultés relationnelles sont souvent au cœur des transitions de direction. Des études récentes montrent que 52 % des transitions de direction infructueuses sont liées à l’incapacité à instaurer un travail d’équipe efficace avec le personnel et les anciens collègues.

Gérer avec succès d’anciens collègues ne constitue donc pas simplement un défi personnel en matière de leadership, car cela peut avoir un impact direct sur les performances de l’équipe, l’engagement et la crédibilité à long terme du dirigeant.

Cela nécessite donc un changement de mentalité délibéré. Comprendre pourquoi les problèmes surviennent et apprendre à repérer les signes avant-coureurs peut contribuer à faciliter la transition et à mettre tout le monde sur la voie de la réussite.

La dynamique complexe de la gestion d’anciens collègues

Les transitions de direction impliquant d’anciens collègues peuvent s’avérer plus difficiles qu’il n’y paraît. Même les dirigeants très expérimentés peuvent constater que les relations, les attentes et la perception de l’autorité ne se réinitialisent pas automatiquement lorsqu’ils assument un rôle plus élevé. Ce qui fonctionnait en tant que collègue peut ne plus être approprié en tant que dirigeant.

Si elles sont mal gérées, ces transitions peuvent nuire aux performances et à l’engagement de l’équipe. Si elles sont bien gérées, elles peuvent renforcer la confiance, accélérer la collaboration et mettre en bonne voie tant le dirigeant que l’équipe pour une réussite à long terme.

Compte tenu du changement significatif dans votre relation avec vos anciens collègues, vos interactions avec eux doivent également évoluer :

• Vous devez les tenir responsables de la réalisation de leurs objectifs professionnels et appliquer les sanctions prévues s’ils ne les atteignent pas.
• Vous devez leur fournir un retour d’information franc sur leurs performances professionnelles.
• Certaines informations confidentielles ne pourront pas être partagées avec eux.
• Vous devez travailler avec chacun de manière objective, en mettant de côté les amitiés, les alliances ou la connaissance de leur situation personnelle.

Les circonstances entourant votre promotion peuvent ajouter des obstacles supplémentaires. Si plusieurs de vos collègues avaient également posé leur candidature pour ce poste, ils pourraient vous en vouloir de ne pas avoir été choisis. Ou si vous succédez à un responsable qui a sapé le moral de l’équipe, vous devrez regagner la confiance d’une équipe mécontente.

Reconnaître les signaux d’alerte de la transition

Pour éviter que la transition ne nuise aux performances de l’équipe, soyez attentif à ces signaux d’alerte :

• Votre équipe s’oppose ouvertement à tout, qu’il s’agisse de tâches simples ou de changements plus importants.
• Vous êtes confronté à une résistance passive, qui va d’un langage corporel traduisant un désengagement à l’exécution du strict minimum pour conserver son emploi, en passant par le refus total d’effectuer le travail qui vous est confié.
• Les performances et la productivité sont en baisse.
• Les RH reçoivent des plaintes selon lesquelles vous feriez du favoritisme ou contourneriez les règles pour certains employés.
• Vous constatez une recrudescence des conflits, même entre des personnes qui s’entendaient bien auparavant.
• Votre responsable a remarqué que vous négligez vos nouvelles responsabilités professionnelles (ce qui s’explique probablement par le fait que vous retombez dans le confort de vos anciennes tâches).

Bonnes pratiques pour une transition en douceur

Bien qu’il soit naturel d’attendre et d’espérer que la situation change, cette attitude n’est pas efficace.

Des bonnes pratiques éprouvées comme celles-ci peuvent vous aider.

Reconnaissez le problème

Même si cela peut sembler délicat, avoir une conversation franche avec votre équipe au sujet de l’évolution de la dynamique de vos relations peut s’avérer très efficace. Demandez-leur de jouer un rôle actif dans la définition d’une « nouvelle norme » pour votre collaboration, tant au niveau de l’équipe qu’au niveau individuel. Si l’un des membres de votre équipe était un candidat sérieux pour le poste, ayez une conversation en tête-à-tête pour reconnaître la situation et proposez-lui de l’aider à développer ses compétences et ses capacités afin qu’il soit prêt pour la prochaine opportunité.

Faites appel à votre nouveau groupe de pairs

Au fil du temps, vous tisserez des liens avec un nouveau groupe de pairs : les collègues qui occupent des fonctions similaires aux vôtres, au sein d’autres groupes opérationnels ou divisions. Identifiez les personnes en qui vous avez confiance et sollicitez leurs conseils pour mener à bien la transition que vous entreprenez actuellement. Qu’est-ce qui a fonctionné pour eux lorsqu’ils ont commencé à encadrer leurs anciens collègues ? Qu’auraient-ils souhaité faire différemment ?

Apprenez à connaître votre style de leadership

Envisagez de passer un test d’évaluation pour comprendre votre profil de leader, notamment vos points forts et vos axes d’amélioration. Plus vous aurez conscience des compétences et des qualités nécessaires pour encadrer des personnes, mieux vous pourrez adapter votre approche.

Trouvez un mentor ou un coach

Les mentors, les coachs de direction et les coachs d’équipe peuvent apporter un point de vue précieux, aider les dirigeants à mener des conversations difficiles et soutenir les équipes dans la mise en place de nouvelles méthodes de travail.

Envisagez le coaching d’équipe

Discutez avec votre responsable de la possibilité de faire appel à un coach d’équipe pour aider le groupe à fonctionner efficacement en tant qu’entité soudée dans le contexte d’une nouvelle relation. En collaborant en tant que groupe pour établir de nouvelles normes et attentes en matière de travail d’équipe, vous obtiendrez un mandat beaucoup plus solide en faveur du changement.

Diriger d’anciens collègues constitue l’une des transitions de leadership les plus difficiles, car le rôle change du jour au lendemain, alors que les relations, les perceptions et les attentes évoluent rarement. Les dirigeants qui réussissent le mieux sont ceux qui définissent de manière proactive de nouvelles attentes, communiquent ouvertement, conservent leur objectivité pour transformer une transition potentiellement difficile en une opportunité de renforcer la performance et positionnent leurs équipes pour une réussite à long terme.

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