Comment les conseils d'administration et les PDG peuvent renforcer leur leadership

À une époque marquée par une incertitude persistante, les organisations qui mettent en place un leadership intégré et durable obtiendront de meilleurs résultats que celles qui s’appuient uniquement sur des dirigeants individuels ou sur leurs équipes de direction actuelles.

La question clé n’est plus « Avons-nous le bon PDG ? », mais « Disposons-nous d’un leadership cohérent et suffisamment solide ? ».

Dans le cadre de notre série « Mener dans l’incertitude », Liz Stewart, présidente d’Odgers Conseil en leadership Royaume-Uni, s’entretient avec Luís Sítima, associé gérant d’Odgers Portugal et responsable du conseil en leadership pour la région EMEA, afin d’explorer la manière dont le leadership doit évoluer.

La discussion a porté sur :

• Pourquoi le fait de s’appuyer sur des dirigeants individuels devient un risque structurel.
• Comment les organisations mettent en place un leadership intégré et disposent d’un vivier de talents.
• Ce que les conseils d’administration doivent faire pour façonner et superviser activement l’optimisation d’un leadership intégré.

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Le leadership est collectif, et non individuel

L’erreur fondamentale que commettent encore de nombreuses organisations est de considérer le leadership comme le fruit du génie individuel. Dans le contexte actuel, cela s’avère risqué.

L’incertitude n’est plus ponctuelle ; elle est structurelle. Selon une étude récente, près de 50 % des PDG estiment que leur organisation ne survivra pas d’ici dix ans si elle poursuit sur sa lancée actuelle.

Le leadership doit évoluer d’un mode de prise de décision descendant vers un mode de fonctionnement distribué, fondé sur les données, tourné vers l’avenir et agile.

Anticiper, inspirer, concrétiser

Les principes fondamentaux du leadership restent les mêmes, mais le rythme et les attentes ont changé.

L’efficacité du leadership collectif se définit par trois capacités qui doivent toutes être présentes :

• Anticipation – voir ce qui se profile à l’horizon.
• Inspiration – dynamiser les collaborateurs pour qu’ils renforcent leur contribution.
• Concrétisation – obtenir des résultats à travers de multiples initiatives et à tous les niveaux.

Ce qui a changé, ce sont les caractéristiques essentielles que doivent posséder les dirigeants pour s’adapter avec succès à la rapidité et à la complexité. L’anticipation s’effectue désormais selon des cycles plus courts et la stratégie doit concilier une vision à long terme avec des bilans réguliers et une adaptation rapide. La prise de décision doit s’appuyer moins sur l’instinct et davantage sur une analyse structurée, en particulier en ce qui concerne les ressources humaines.

Les conseils d’administration, qui incitent les dirigeants à se concentrer sur l’obtention de résultats, doivent également évaluer si ces capacités sont présentes de manière constante au sein de l’ensemble de l’équipe de direction, et pas seulement chez le PDG.

Le talent est le fondement du système

L’une des rares variables contrôlables pour les PDG est la constitution d’un vivier de talents ; pourtant, de nombreux dirigeants ne disposent pas, en matière de ressources humaines, du même niveau de perspicacité que celui dont ils font preuve en matière de finances ou de stratégie. Sans cette attention particulière, il devient difficile de garantir un leadership constant et hautement performant.

Les organisations de premier plan corrigent cette situation en appliquant les données et l’analyse aux décisions relatives au capital humain, en évaluant, en suivant et en prenant des décisions concernant les talents avec la même rigueur que pour les performances financières.

Cela implique une compréhension comportementale approfondie de la manière dont les dirigeants agissent face à une pression soutenue, à l’incertitude ou à l’ambiguïté, associée à des analyses d’équipe permettant de déterminer les points forts et les opportunités d’optimisation de la performance collective, le tout soutenu par une planification de la succession prospective alignée sur la stratégie.

Les conseils d’administration doivent faire évoluer les discussions sur le vivier de talents, passant d’examens périodiques à des conversations stratégiques continues et fondées sur les données, qui :

• Exigent une visibilité sur la solidité du vivier de dirigeants et la pérennité du vivier de talents.
• Insistent sur des plans de succession fondés sur des données factuelles (avec un plan B, ainsi qu’un plan C et un plan D pour les postes critiques).
• Vérifient l’adéquation des futurs profils de dirigeants avec l’orientation stratégique.

Le passage d’une structure hiérarchique à une « équipe d’équipes »

Les systèmes de direction qui fonctionnent en silos ne peuvent pas fonctionner efficacement ni de manière optimale.

Parallèlement, l’efficacité de la prise de décision repose de plus en plus sur la diversité des points de vue et la remise en question structurée. Dans des environnements complexes, un leadership homogène limite l’innovation et la capacité de jugement.

Les conseils d’administration devraient interroger activement les PDG non seulement sur l’efficacité de la cohésion au sein de l’organisation, mais aussi sur la question de savoir si une collaboration intentionnelle est délibérément conçue et mesurée parmi les dirigeants et les équipes de direction, générant ainsi une valeur ajoutée, et s’assurer que les incitations accordées aux dirigeants renforcent les résultats à l’échelle de l’entreprise plutôt que des succès isolés.

La question n’est plus de savoir s’il existe des individus performants, mais si l’organisation leur permet et leur demande d’agir collectivement à tous les niveaux.

Le rôle essentiel du conseil d’administration

En fin de compte, bien que le conseil d’administration soit responsable de l’efficacité d’un leadership exécutif intégré à l’échelle de l’organisation, on attend également de lui qu’il y contribue activement.

Pour les conseils d’administration à fort impact, cela signifie s’engager explicitement à assumer leurs responsabilités en matière de leadership, ainsi que de piloter activement l’efficacité de l’ensemble du vivier de dirigeants. S’assurer qu’elle est adaptée à l’avenir, et pas seulement à aujourd’hui, implique d’avoir confiance dans :

• L’alignement entre la stratégie et les capacités de direction.
• La solidité et la résilience du vivier de dirigeants.
• La capacité de l’organisation à s’adapter et à créer de la valeur à long terme grâce à son leadership.

Les conseils d’administration les plus efficaces se concentrent moins sur le suivi des résultats et davantage sur la vérification de la pérennité du leadership actuel et émergent.

Conclusion

Dans un monde en constante évolution, une stratégie peut être copiée et une technologie acquise, mais un leadership intégré, fort et pertinent ne peut l’être. Le leadership intégré se construit au fil du temps, grâce à une attention délibérée, à une conception réfléchie, à des investissements et à de la discipline. Les organisations qui continuent de s’appuyer sur des dirigeants individuels deviendront de plus en plus fragiles.

Les conseils d’administration et les PDG les plus performants :

1. Reconnaîtront que le leadership est collectif et intégré.
2. Considéreront les talents de leadership comme un atout stratégique à développer.
3. Concevront des organisations qui favorisent la connectivité plutôt que de renforcer la hiérarchie.
4. Donner activement l’exemple, évaluer, investir et suivre l’impact de la qualité du leadership collectif et de la profondeur de l’effectif.

Le leadership ne se résume plus aux titres, aux niveaux hiérarchiques et à l’identité de ceux qui dirigent. Il s’agit de la manière dont le leadership reconnaît, s’engage et travaille activement à travers des perspectives et des contributions diverses afin d’optimiser la performance collective et de bénéficier à toutes les parties prenantes.

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