Pourquoi les meilleurs dirigeants du secteur industriel ne suivent-ils pas un parcours linéaire ?
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La mobilité ne se limite pas à un simple changement de lieu de travail. Se déplacer d’une région à l’autre, occuper des fonctions variées et assumer des missions inédites permet de développer la capacité d’adaptation, le sens de l’analyse et l’intelligence culturelle dont les dirigeants ont besoin pour réussir dans un contexte d’incertitude.
Certains des dirigeants industriels les plus influents ont bâti leur carrière en évoluant à travers différents marchés, fonctions, gammes de produits, sites et environnements opérationnels, ce qui leur a permis d’approfondir leur compréhension des activités industrielles complexes.
Cette ouverture d’esprit est essentielle en Australie et dans la région Asie-Pacifique, où les dirigeants du secteur industriel doivent composer avec un vivier de talents limité, les aléas de la chaîne d’approvisionnement, la transition énergétique, les investissements dans la défense et l’évolution technologique rapide, le tout sur de longues distances et au sein de structures mondiales complexes. Dans ce contexte, la mobilité est devenue un atout pour les dirigeants : elle permet de former des personnes capables d’adapter des modèles opérationnels mondiaux aux réalités locales, de prendre des décisions avec des informations incomplètes et d’exercer une influence bien au-delà de leur marché immédiat.
Dans cet épisode de « Mener dans l'incertitude », Lucy Harding et Julia Soutter examinent pourquoi la mobilité des dirigeants devient plus difficile à garantir au moment même où les organisations en ont le plus besoin, et comment des expériences variées préparent les cadres à assumer des responsabilités plus larges.
La conversation aborde les thèmes suivants :
- Pourquoi la concurrence pour les talents industriels s’intensifie-t-elle ?
- Pourquoi les parcours professionnels non linéaires élargissent-ils l’éventail des compétences de direction ?
- Que font les dirigeants lorsqu’il n’existe pas de mode d’emploi ?
- Comment l’IA crée-t-elle une réelle valeur ajoutée dans les opérations industrielles, la sécurité et la productivité ?
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La concurrence s’intensifie pour attirer les talents industriels
Le paysage industriel australien est en pleine mutation. Les grands programmes d’infrastructure se poursuivent, mais les nouveaux projets se font plus rares, tandis que les investissements s’orientent vers la transition énergétique, les minéraux stratégiques, l’aérospatiale et la défense. L’AUKUS, la construction navale et les infrastructures nécessaires en vue des Jeux olympiques et paralympiques de Brisbane 2032 génèrent une forte demande de compétences spécialisées dans certaines régions.
Le défi consiste à savoir si les dirigeants sont disposés et capables de s’installer là où se présentent de nouvelles opportunités. Compte tenu de l’étendue du territoire australien, l’expertise peut se concentrer à des milliers de kilomètres de la demande, tandis que les cadres confirmés peuvent se montrer réticents à s’éloigner de leur famille, de leur communauté et de leur mode de vie. Dans l’ensemble de la région, les organisations souhaitent renforcer le leadership local tout en conservant la vision internationale traditionnellement acquise grâce à des missions à l’étranger.
Cela engendre un problème croissant en matière de talents. Lorsque la délocalisation s’avère difficile, les postes transversaux, les projets régionaux, la direction de sites et les missions de transformation peuvent aider les organisations à déployer leurs compétences et à préparer les cadres à la demande future.
Nous recherchons des personnes dotées de solides compétences en matière de résolution de problèmes.
L’étendue des compétences de direction est essentielle tant au niveau local qu’international
Pour réussir dans cet environnement, il faut des dirigeants industriels capables d’évoluer dans des contextes locaux, régionaux et mondiaux. Ils doivent comprendre les réalités liées aux clients, à la réglementation, aux actifs et aux talents sur chaque marché, tout en étant capables de diriger au-delà des frontières, de s’adapter à différents environnements opérationnels et d’influencer les décisions au sein d’organisations complexes. Pour les dirigeants basés en Australie, cela peut signifier élaborer une stratégie mondiale depuis un siège social australien ou influencer des décideurs régionaux et mondiaux ailleurs.
La mobilité peut élargir cette capacité en plongeant les dirigeants dans des environnements culturels, commerciaux et de parties prenantes variés. Mais l’expérience n’a pas besoin d’être internationale pour être précieuse. Les fonctions qui relient différents marchés, services, opérations et décideurs peuvent également apprendre aux dirigeants à comprendre des priorités concurrentes, à interpréter les conditions du marché et à prendre de bonnes décisions au-delà des frontières organisationnelles.
Dans les grandes organisations industrielles complexes, l’autorité formelle est rarement suffisante. Les dirigeants doivent tisser des relations et exercer une influence au-delà des fonctions, des entités commerciales et des zones géographiques, sans perdre de vue la performance commerciale, le risque opérationnel ou les besoins des clients.
Les parcours professionnels non linéaires forgent des dirigeants plus complets
Bon nombre des dirigeants les plus performants au sein des plus grandes entreprises industrielles australiennes ont passé des années au sein de la même entreprise, mais leur parcours n’est pas resté statique. Ils ont évolué entre différentes fonctions, différents produits, différentes régions et différents environnements opérationnels. Certains se sont attelés à des projets difficiles ou ont occupé des postes sur site ; d’autres sont passés d’une discipline spécialisée à la direction d’une entité responsable du compte de résultat. La mobilité, dans ce sens, ne se définit pas par un changement d’employeur. Il s’agit de l’accumulation délibérée d’expériences différentes.
Chaque changement développe une dimension différente du leadership industriel. L’expérience acquise dans une autre région renforce l’intelligence culturelle et développe une vision mondiale. Un changement de fonction élargit la compréhension commerciale et opérationnelle. Travailler sur différents sites, au sein de différentes unités commerciales et dans des structures complexes renforce l’influence et la gestion des parties prenantes. Les missions difficiles encouragent les dirigeants à remettre en question leurs hypothèses lorsque les modèles opérationnels établis ne fonctionnent plus.
Certaines des meilleures compétences en matière de leadership naissent de l'adversité. C'est pourquoi la « voie détournée » peut s'avérer plus précieuse qu'une promotion classique.
Une évolution latérale vers une fonction différente, une autre zone géographique ou une transformation difficile peut renforcer davantage les capacités de leadership qu’une nouvelle étape sur un chemin familier.
Prendre des décisions en l’absence de mode d’emploi
Lorsque les défis industriels sont sans précédent, les organisations ne peuvent pas toujours recruter une personne ayant déjà résolu le même problème. La curiosité, le jugement et une capacité accrue à résoudre les problèmes deviennent alors essentiels, en particulier lorsque les décisions ont une incidence sur des actifs majeurs, la sécurité du personnel, la continuité de l’approvisionnement ou les investissements en capital à long terme. Les dirigeants doivent analyser un ensemble incomplet de faits, distinguer les signaux fiables du bruit et déterminer à quel moment les éléments sont suffisants pour agir.
Les récentes perturbations de la chaîne d’approvisionnement en sont la preuve. Les organisations ont dû s’affranchir des modèles opérationnels établis et identifier de nouveaux partenariats et de nouvelles voies d’approvisionnement. Une expérience diversifiée peut aider les dirigeants à transposer les enseignements d’un contexte à l’autre tout en restant prêts à s’adapter.
L’IA transforme les opérations industrielles de manière inégale
L’IA redéfinit les modèles économiques industriels, mais son adoption varie considérablement d’un secteur à l’autre. Les organisations du secteur de la défense peuvent se montrer prudentes en raison des risques et des questions de gouvernance, tandis que les entreprises des secteurs de l’énergie, des mines, des ressources et des transports explorent des applications dans les domaines de la maintenance, de la gestion des plannings, de l’identification des ressources, de l’automatisation et de la sécurité.
Les dirigeants du secteur industriel doivent distinguer les applications pertinentes du bruit, s’assurer de disposer de bases de données appropriées et adopter cette technologie à un rythme adapté à leur environnement opérationnel.
Trois expériences qui préparent les dirigeants à assumer des responsabilités mondiales
- Passez de la profondeur à l’étendue. Développez une expertise fonctionnelle ou technique reconnue, puis recherchez des missions qui vous obligent à la mettre en pratique sur un marché, une gamme de produits ou un contexte opérationnel différent.
- Rapprochez-vous de la responsabilité commerciale. Assumez la gestion du compte de résultat et la direction d’équipes, ce qui vous permettra de démontrer votre capacité à faire des compromis, à inspirer les autres et à rester responsable des résultats.
- Osez sortir de votre zone de confort. Choisissez la zone géographique, la fonction, le site, le projet ou la transformation qui élargit votre champ d’action. La décision la plus enrichissante peut être une évolution latérale plutôt qu’une promotion verticale.
Pour les dirigeants du secteur industriel ayant des ambitions mondiales, chaque évolution de carrière doit apporter une compétence, une perspective ou un niveau de responsabilité supplémentaire. Pour les entreprises industrielles, la priorité est de créer délibérément ces opportunités par le biais de missions transversales, de projets régionaux, de la direction de sites, d’une exposition internationale et de parcours de succession qui récompensent l’élargissement des horizons plutôt que la seule progression verticale.
Intégrer la mobilité dans une stratégie de leadership plus large
La mobilité reste un élément important de ce développement, mais elle n’est pas le seul indicateur du potentiel. Les conseils d’administration et les équipes de direction doivent évaluer l’ampleur et la complexité de l’expérience d’un candidat, le jugement dont il a fait preuve sous pression et son efficacité à franchir les frontières fonctionnelles, culturelles ou organisationnelles. Ils doivent également créer des opportunités de développement variées lorsque la relocalisation n’est pas possible. Dans un environnement industriel incertain, l’élargissement du champ de compétences en matière de leadership est l’objectif, et la mobilité est l’un des moyens les plus efficaces pour y parvenir.
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