Wat presteren aan de top vraagt

Presteren aan de top hangt sterk af van de omstandigheden waaronder beslissingen worden genomen. Die gedachte stond centraal in twee Friday Breakfast Sessies die Odgers in september samen met +pascal organiseerde, het platform voor executive coaching en mentoring dat Odgers mede heeft opgericht. De ochtenden stonden elk op zichzelf en vormden samen een geheel.

De eerste sessie, op 4 september, werd gehost door Odgers samen met +pascal. Pieter Ebeling, Partner en Head of Private Equity Europe bij Odgers, ontving 35 bestuurders, commissarissen, investeerders en CFO’s uit private equity. Mathijs van Meer, oprichter van +pascal, presenteerde daar zijn raamwerk van vijf krachten aan de top.

De tweede sessie, op 18 september, werd georganiseerd door +pascal samen met Odgers. Het gesprek ging daar dieper in op de persoonlijke kant en op wat coaching kan betekenen. Er schoven 35 bestuurders van buiten private equity aan, met Ronald Meijers, bestuurder, schrijver en executive coach bij +pascal, als gastspreker.

Kern in het kort

1. Aan de top werken vijf krachten die de omstandigheden waaronder leiders beslissen structureel onder druk zetten.
2. 91 procent van de executives verwerkt emoties via partner of vrienden, 43 procent met een onafhankelijke professional (onderzoek Ed van der Sande, Odgers).
3. Begeleiding werkt het best als een leider die zelf en tijdig organiseert, bijvoorbeeld rond een transitie.
4. Wie bestuurder wordt, begint aan een nieuw vak. Dat vraagt om gerichte begeleiding bij de overstap.
5. Wat coaching oplevert, hangt vooral af van de match tussen persoon, context en vraagstuk.

Waarom dit nu speelt in private equity

In private equity weegt de kwaliteit van leiderschap extra zwaar. De gemiddelde holdperiode bij een exit is volgens Bain opgelopen tot ongeveer zeven jaar, en het merendeel van de acquisities bestaat uit add-ons. Leiders staan daardoor langer en onder complexere omstandigheden aan het roer.

Odgers begeleidt leiderschap in private equity over de volledige deal lifecycle, van het beoordelen van leiderschap voor de closing tot het voorbereiden van het team op de exit. Naast de vraag wie er aan het roer staat, wordt de vraag belangrijker wat die leider nodig heeft om daar duurzaam te presteren.

Vijf krachten aan de top

Mathijs van Meer beschrijft vijf krachten die aan de top altijd aanwezig zijn. Vier komen voort uit de positie zelf, één uit wat een leider meebrengt.

Eenzaamheid

Hoe hoger iemand in de piramide komt, hoe kleiner de groep gelijken en hoe minder plekken er zijn om vrijuit te spreken. Onderzoek van RHR International laat zien dat de helft van de CEO’s zich in de rol eenzaam voelt, en dat een meerderheid van hen dat als een rem op het eigen functioneren ervaart.

Identificatie

Wie lang een grote rol vervult, wordt door de omgeving vooral via die rol benaderd. Het zelfbeeld gaat daar onmerkbaar op leunen, waardoor een zakelijke tegenslag persoonlijk binnenkomt (Crocker).

Verantwoordelijkheid

Langdurige druk gaat ten koste van het vermogen om rustig af te wegen en vooruit te kijken (Arnsten). Sommige dilemma’s kunnen bovendien met niemand gedeeld worden, en wat je voor je houdt, blijft je bezighouden (Slepian).

Hiërarchie

Informatie bereikt de top pas na meerdere schakels, en tegenspraak wordt schaarser naarmate de positie sterker is. Onderzoek onder CEO’s van grote Amerikaanse bedrijven verbindt die instemming met overmoed en trager bijsturen (Park, Westphal & Stern).

De selectieparadox

De eigenschappen die iemand naar de top brachten, zoals besluitvaardigheid en zelfredzaamheid, blijven nodig, maar kunnen op dit niveau doorschieten (Kaiser & Overfield). Juist omdat het om eigen sterke punten gaat, is dat het lastigst te zien.

Over eenzaamheid, identificatie en verantwoordelijkheid schreef Mathijs een afzonderlijk essay op de website van +pascal. De essays over hiërarchie en de selectieparadox volgen daar binnenkort.

Een gesprekspartner zonder belang

Onderzoek van Ed van der Sande, partner bij Odgers, sluit hierop aan. Voor zijn Executive Master in Coaching aan de Vrije Universiteit Amsterdam combineerde hij vijftien diepte-interviews met een vragenlijst onder 111 executives. Een van de bevindingen: 91 procent verwerkt emoties via partner of vrienden, 43 procent doet dat met een onafhankelijke professional.

Collega’s, aandeelhouders en naasten zijn allemaal betrokken bij hoe het afloopt, en daarmee ook partij. Ruimte om vrijuit te denken vraagt om iemand die geen belang heeft bij de uitkomst.

Ook een andere conclusie van Ed raakt aan het raamwerk van Mathijs: wat je naar de top brengt, is niet vanzelf wat je daar sterk houdt. Twee onderzoekslijnen, één patroon.

Van urgentie naar visie

Volgens Mathijs gaat in private equity veel aandacht naar het beoordelen van leiders, en relatief weinig naar hun ontwikkeling daarna.

Begeleiding ontstaat dan vaak pas als er iets schuurt. De andere route is dat een leider vooraf ziet in welke dynamiek hij terechtkomt en zelf tegenkracht organiseert, zolang er nog ruimte is om te kiezen.

Een nieuwe rol, meer verantwoordelijkheid of een nieuwe eigenaarsstructuur is daarvoor een natuurlijk moment. Ook dat sluit aan bij het onderzoek van Ed: ongeveer een kwart van de executives noemt een positieve verandering, zoals een promotie of een exit, als bepalend moment.

De persoonlijke kant: drie inzichten van Ronald Meijers

Op 18 september verschoof het gesprek naar de persoon achter de rol. Ronald Meijers bracht vanuit zijn ervaring als bestuurder en executive coach drie inzichten in.

1. Wie bestuurder wordt, begint aan een nieuw vak. Je stuurt voortaan op het geheel en bereikt resultaat via anderen. Coaching en mentoring horen daarom standaard bij die overstap.
2. Het aantal gelijken aan de top is beperkt, maar of een leider er alleen voor komt te staan, is voor een groot deel een eigen keuze. Wie structureel een sparringspartner organiseert, geeft feedback en tegenspraak een vaste plek.
3. Besluiten onder druk vragen dat je je emoties herkent en kunt benoemen. In de bestuurskamer is die taal vaak beperkt ontwikkeld. Wie emoties fijner kan onderscheiden, kan ze ook beter reguleren (Feldman Barrett).

De juiste coach vinden

Een terugkerende vraag op 18 september was hoe je de juiste coach vindt. De markt maakt dat niet eenvoudig: in Nederland zijn naar schatting 250.000 coaches actief, de titel is onbeschermd en specialisatie in executive coaching is schaars.

Wie zelf kiest, kiest al snel voor herkenning en comfort. Wat een leider verder brengt, is een gelijkwaardige gesprekspartner zonder belang bij de uitkomst. +pascal selecteert daarom coaches en mentoren met ervaring op directie- en toezichtniveau, en matcht op persoon, context en vraagstuk.

Wat leiderschap aan de top vraagt

De krachten die bij leiderschap aan de top horen, verdwijnen niet. De vraag is wat leiders er bewust tegenover organiseren. Een onafhankelijke gesprekspartner, ruimte voor tegenspraak en begeleiding op momenten van verandering kunnen helpen om ook onder druk scherp te blijven en tijdig bij te sturen.

Dank aan Ronald Meijers voor zijn bijdrage op 18 september, en aan alle deelnemers voor hun openheid.

Bij Odgers geloven we dat de beste adviseurs zelf blijven bewegen, blijven vragen en anderen meenemen in die reis. Herkent u deze uitdagingen? Of wenst u van gedachten te wisselen over leiderschap in complexe omstandigheden? Neem contact op met Mathijs van Meer.