Waarom CEO’s en raden van bestuur moeite hebben om over strategie te spreken

Hoewel toezicht op strategie een kernverantwoordelijkheid van de board is, ervaren veel NED’s dat bestuurders en CEO’s elkaar niet altijd vinden in het gesprek. Soms ontbreekt de tijd, soms de expertise, en soms bestaat er simpelweg geen gedeeld begrip van wat strategie precies is en wie daarvoor verantwoordelijk is. Geen van deze obstakels is onoverkomelijk.

CEO’s en raden van bestuur kijken niet altijd op dezelfde manier naar strategie. Een NED uit het Midden-Oosten verwoordde het als volgt: “Strategie gaat uiteindelijk over de vraag hoe je kunt groeien.” Zeker in snelgroeiende markten ligt daar de focus. “De taak van de board is vervolgens om te beoordelen welke risico’s die groei kunnen belemmeren.”

Roger Martin, voormalig Dean van de Rotman School of Management, stelde recent dat te weinig managers werkelijk begrijpen wat strategie inhoudt. Volgens hem draait strategie om het verkennen van mogelijke toekomsten en het maken van weloverwogen keuzes. Juist dat vermogen om zich alternatieve scenario’s voor te stellen, krijgt in veel traditionele bedrijfskundige opleidingen weinig aandacht.

Mogelijk verklaart dat waarom strategische gesprekken soms worden vermeden. Toekomstgerichte keuzes brengen onzekerheid met zich mee. En de gevolgen van een verkeerde inschatting kunnen groot zijn. Daardoor verschuift het gesprek regelmatig van strategie naar planning.

Planning voelt veiliger. Het richt zich op kosten, middelen en activiteiten die beheersbaar en meetbaar zijn. Raden van bestuur krijgen daardoor regelmatig plannen voorgelegd die vooral operationeel van aard zijn: hoe middelen worden ingezet en wanneer acties worden uitgevoerd.

Een relatie van Odgers omschreef dit treffend als een takenlijst met een tijdslijn. Sommige CEO’s beschouwen dergelijke details zelfs als onvoldoende relevant voor een strategische discussie in de boardroom.

Strategie zou juist moeten gaan over groei, klanten en de minder voorspelbare uitdaging van het creëren van vraag. Dat vraagt om voortdurende aanpassing aan veranderende marktomstandigheden. Waar CEO’s zich vaak richten op wat de organisatie gaat doen en hoe dat gebeurt, moet de board ook aandacht besteden aan de waarom-vraag.

Dat betekent: aannames toetsen, groeidrijvers onderzoeken en begrijpen welke overtuigingen ten grondslag liggen aan de gekozen koers.

De rode draad volgen

Wanneer boards het strategische gesprek willen verdiepen, zijn er verschillende aandachtspunten.

1. Catch me if you can. Veel boardagenda’s worden gedomineerd door regelgeving, compliance en rapportages. Begrijpelijk, want deze onderwerpen zijn concreet en hebben duidelijke consequenties. Toch schuilt hierin een risico. Een sterke focus op compliance kan ongemerkt ruimte wegnemen van gesprekken over de langere termijn. Tegelijkertijd is regelgeving niet uitsluitend een operationeel vraagstuk. Organisaties kunnen hun aanpak van compliance ook zien als een strategisch onderscheidend vermogen dat vertrouwen versterkt en hun licence to operate ondersteunt.
2. Apollo 13. Het toevoegen van enkele bestuurders met strategische expertise is niet voldoende.
   Iedere NED zou inzicht moeten hebben in de bredere richting van de organisatie. Strategie raakt immers vrijwel alle onderwerpen die op de agenda staan, van risico en governance tot remuneratie. Zoals een NED opmerkte: “Niemand verbindt de verschillende punten met elkaar.” Bestuurders moeten daarnaast beschikken over een aantal basiscompetenties. Het Australische rapport State of the Boardroom 2026 noemt onder meer financiële deskundigheid, risicobeheer, duurzaamheid, technologie en AI. Veel boards beschikken nog niet over die combinatie van kennis en ervaring. En waar die expertise wel aanwezig is, blijken bestuurders soms vooral vanuit hun eigen domein te opereren. Wanneer nieuwe bestuurders expertise meebrengen die slechts beperkt aansluit bij de belangrijkste vraagstukken van de organisatie, kan dat de kwaliteit van het gesprek juist verminderen.
3. Hidden figures. Een board kan strategie alleen goed beoordelen wanneer zij beschikt over tijdige en relevante informatie. Zo gaf een grote internationale bank aan dat belangrijke inzichten vaak te laat beschikbaar kwamen of verborgen zaten in omvangrijke board papers. Dat maakte een inhoudelijke dialoog vrijwel onmogelijk. Bestuurlijke informatie moet daarom helpen om de werkelijk relevante strategische vraagstukken zichtbaar te maken.
4. Silent witness. Zoals een bestuurder het verwoordde: “Onafhankelijke NED’s brengen iets wat schaars is: afstand tot zowel de dagelijkse operatie als de sector zelf. Juist die afstand maakt strategisch denken mogelijk.” Psychologische veiligheid is daarbij essentieel. Alleen wanneer bestuurders zich vrij voelen om afwijkende perspectieven te delen, ontstaat ruimte voor een volwassen gesprek. Zonder constructieve tegenspraak blijft strategie oppervlakkig. Effectieve boards combineren zorgvuldigheid, efficiëntie en openheid. Wanneer bestuurders zich niet vrij voelen om managementaannames ter discussie te stellen, komt echte strategische reflectie niet van de grond.
5. Other people’s money. Strategische keuzes kunnen soms snel worden gemaakt. Maar wanneer beloning en incentives gekoppeld zijn aan specifieke doelstellingen, ontstaat de verleiding om succes te definiëren op een manier die vooral leidt tot snelle resultaten. Dat risico neemt toe wanneer de verwachte zittingsduur van een CEO relatief kort is. Dan kunnen kortetermijnbelangen zwaarder gaan wegen dan duurzame waardecreatie. Ook beloning is daarom een strategisch vraagstuk.
6. De voorzitter. De voorzitter speelt een centrale rol in de vraag of strategie daadwerkelijk wordt besproken of juist ongemerkt naar de achtergrond verdwijnt.
   Naast zijn of haar formele verantwoordelijkheden bepaalt de voorzitter de agenda, bewaakt de balans tussen toezicht en vooruitkijken en creëert ruimte voor constructieve discussie. Dat betekent ook: alle stemmen een plaats geven, defensieve reflexen doorbreken en steeds opnieuw terugkeren naar de vraag waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.
   Wanneer die vorm van leiderschap ontbreekt, verschuift de aandacht al snel naar rapportages, controle en naleving van regels.

Een board die geen tijd, aandacht en ruimte reserveert voor strategische reflectie, bestuurt in feite niet de toekomst van de organisatie.