Leading Through Uncertainty: Onzekerheid omarmen, twijfel benutten

Voor Ed, Partner bij Odgers en verantwoordelijk voor de Leadership practice, begint het antwoord bij een onderscheid: onzekerheid moet je accepteren, twijfel kun je onderzoeken. Zijn loopbaan, van accountant, via GE en een sprong naar de Tweede Kamer tot bijna twintig jaar bij Odgers, laat zien hoe bewuste keuzes voor het onbekende, gecombineerd met zelfkennis, uiteindelijk leiden tot leiderschap dat richting geeft en ruimte laat aan anderen.

Welke onverwachte wending in jouw loopbaan heeft jou gevormd tot de leider die je vandaag bent? En hoe helpt die ervaring jou om met onzekerheid om te gaan?

“Omgaan met onzekerheid hangt voor mij niet zozeer af van het wisselen van baan. Het gaat er vooral om of je in staat bent om met onzekerheid iets te doen. Ook wie vijftig jaar bij hetzelfde bedrijf werkt, krijgt ermee te maken. Alleen zijn het dan andere momenten en omstandigheden die onzekerheid oproepen.

Voor mij begint het bij zo dicht mogelijk bij jezelf komen: weten wat je kunt, wat je niet kunt, en op basis daarvan keuzes maken. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Er zijn altijd redenen om keuzes uit te stellen, financieel, sociaal of vanuit status. Ik gun iedereen dat hij zo dicht mogelijk bij zichzelf blijft en van daaruit keuzes maakt. Zelf heb ik dat pas de afgelopen jaren echt gedaan.

Ik begon zoals het hoorde: hard werken en carrière maken. De eerste keer dat ik echt deed wat ik zelf wilde, in plaats van wat anderen van mij verwachtten, was mijn overstap naar de Tweede Kamer. Ik had altijd gezegd dat ik voor mijn veertigste in de Kamer wilde zitten, en ik kreeg die kans. Het was geen vanzelfsprekende carrièrestap en bracht onzekerheid met zich mee. Maar als je iets echt wilt en gelooft dat je het kunt, kun je daarnaar handelen. Het werd een relatief korte, maar mooie periode.

Die stap gaf me het vertrouwen om later opnieuw voor het onbekende te kiezen: Odgers. Ik had ook comfortabelere opties, maar koos bewust voor een route waarvan ik niet precies wist wat die zou brengen. De dagen voor mijn start lag ik wakker. Waar begon ik aan? Ik moest iets gaan verkopen waarvan ik nog weinig wist, het voelde als platte handel in cv’s, en de reistijd was anderhalf uur enkele reis. Toch kan er iets moois ontstaan als de bereidheid er is om het onbekende aan te gaan. Bij Odgers heb ik uiteindelijk de kans gekregen en gepakt om de leiderschapspraktijk op te bouwen. Ook dat ging gepaard met vragen: kan ik dit, durf ik dit?

Wat mij daarbij helpt, is het onderscheid tussen onzekerheid en twijfel. Onzekerheid is extern: de economie, de wereld, omstandigheden die je niet volledig kunt beheersen. Die moet je accepteren, omarmen en daarnaar handelen. Twijfel gaat over iets dat je zelf nog niet zeker weet. Dat kun je onderzoeken. Ik ben meer van de twijfel dan van de onzekerheid.”

Welke leiderschapskwaliteit zet jij bewust in wanneer omstandigheden veranderen of complex worden? En hoe zie je dat terug in je werk?

“Als je weet wat je kunt, weet je ook wat je niet kunt. Dat helpt. Een kwaliteit die ik heb moeten leren, en nog niet altijd vanzelfsprekend toepas, is hulp vragen. Dus erkennen dat een ander iets beter kan en diegene daar ook de ruimte voor geven. Ik ben opgegroeid in het Westland, waar je niet sprak over hulp of zwaktes, laat staan over gevoelens. Dat heeft zich pas later in mijn loopbaan ontwikkeld. Maar als je hulp durft te vragen en erkent dat een ander iets beter kan, is dat een enorme bevrijding.

De wereld is bovendien complexer geworden. Je moet anderen niet alleen inzetten omdat ze ergens goed in zijn, je moet ook echt met hen samenwerken. Het idee dat je alles alleen kunt, geloof ik steeds minder. Dat vraagt om leiderschap in complexiteit: motiveren, anderen beter maken, uitdagen en ruimte geven.

Daarnaast vind ik het belangrijk om jezelf niet te serieus te nemen. Je werk moet je serieus nemen, maar wie pretendeert alles te weten of overal het verschil te maken, moet zich afvragen of dat ook klopt. Humor en wat ik ‘intellectuele luchtigheid’ noem, helpen in de samenwerking met anderen: ruimte voor perspectief, zonder dat het vrijblijvend wordt.”

Op welk gebied wil jij dit jaar zelf verder groeien of experimenteren?

“Ik zou iets meer willen durven. Ik ben opgegroeid met het idee: eerst kunnen, dan doen. Maar als je als organisatie echt stappen vooruit wilt zetten, moet je soms in het diepe springen zonder dat je alles al zeker weet. Daar zit voor mij het verschil tussen echte ondernemers, van wie ook niet iedereen slaagt, en mensen zoals ik.

In ons werk op leiderschapsvlak zie je dat terug. We bewijzen onszelf eerst als organisatie en breiden pas uit zodra we succesvol zijn. Misschien was het beter geweest om eerder uit te breiden. Ik zou dus wel wat onverschrokkener willen zijn.

Daarnaast wil ik meer tijd maken om er echt voor de ander te zijn en die ander succesvol te maken. In de dagelijkse afhandeling van werkzaamheden schiet dat er weleens bij in. Ideeën genoeg, maar de uitvoering blijft het moeilijke deel.”

Onzekerheid omarmen, twijfel benutten

Ed’s verhaal laat zien dat leiderschap in onzekerheid niet begint bij zekerheid zoeken, maar bij het onderscheid durven maken tussen wat je moet accepteren en wat je nog kan uitzoeken. Onzekerheid hoort bij de wereld en verdwijnt niet. Twijfel gaat over de keuzes die je zelf kan onderzoeken en maken. Dat hij dit jaar juist wil werken aan meer durven en minder afwachten, sluit daar naadloos op aan en raakt aan een bredere vraag: hoe blijf je richting geven wanneer omstandigheden complex en onvoorspelbaar zijn?

Leiderschap vraagt niet altijd om meer zekerheid. Soms begint het juist bij scherp zien wat onzeker blijft, en wat nog onderzocht kan worden. Wilt u verder praten over leiderschap in complexe omstandigheden of de ontwikkeling van leiders en teams? Neem contact op met Ed.