Koers houden als alles beweegt

Toen Sauvé het stokje overnam als CEO trof hij een bedrijf aan dat op veel gebieden actief was, live entertainment, private equity-investeringen, een veelheid aan divisies. Tegelijkertijd stormde Netflix de Nederlandse markt op en was YouTube al dominant aanwezig. Zijn eerste beweging was niet paniek, maar scherpte. 'We focussen volledig op video, op alle relevante platformen. Al het andere stoppen we mee.' 

Die beslissing impliceerde een radicale reorganisatie. Diverse divisies en activiteiten werden afgestoten. Bijna het volledige directieteam werd vervangen, gevolgd door uiteindelijk ook meer dan 65 procent van het senior managementteam. De cultuur moest fundamenteel anders. Alles tegelijk, bewust. 

Wat hem staande hield was niet een plan zonder risico, maar een heldere richting mét bewuste acceptatie van wat buiten zijn controle lag. 'Er zijn heel veel dingen die je niet kunt controleren, maar aan een purpose kun je altijd vasthouden.' Die purpose werd “Nederlanders raken in hoofd en hart, met lokale verhalen”, een purpose die geen marketingslogan werd. Het werd wél de dagelijkse filter voor beslissingen, personeelskeuzes en prioritering. 

Een van de meest pregnante principes die Sauvé hanteert klinkt eenvoudig, maar vereist moed in de praktijk: niet loyaal zijn aan het verleden, maar aan de toekomst. Dat betekent concreet dat iemand die jarenlang excellent heeft gepresteerd, morgen misschien niet meer de juiste persoon is voor de volgende fase. 

'Als je weet wat je strategie is en wat je wil bereiken, dan moet je keuzes maken in de bezetting van je mensen.' Hij spreekt er zonder cynisme over. Er is ruimte voor waardigheid: afscheid nemen 'op een hele menselijke manier'. Maar de keuze zelf wordt niet uitgesteld of vermeden uit loyaliteit aan het verleden. 

Die loyaliteit naar de toekomt verwacht hij juist ook van zichzelf. Nu hij onderdeel is geworden van DPG Media, beseft hij dat hij keuzes die híjzelf heeft gemaakt moet durven herzien. 'In het begin stuur je het beleid van je voorganger bij. Nu moet ik mijn eigen beslissingen corrigeren. Dat vind ik zelf wel een leuke nieuwe fase.' De zelfreflectie is geen pose, het is voor Sauvé een beroepshouding. 

Sauvé gelooft niet in de CEO als alwetende autoriteit. In een wereld die te complex en te snel beweegt, is het illusoir te denken dat één persoon alle kennisdomeinen beheerst. Zijn antwoord: omring jezelf met mensen die beter zijn in hun vak dan jijzelf, en creëer de condities waaronder zij optimaal kunnen functioneren. 

Dat vraagt om een specifiek soort zelfvertrouwen. Niet het zelfvertrouwen dat zegt 'ik weet het', maar het zelfvertrouwen dat zegt 'ik hoef het niet te weten'. Als alle perspectieven op tafel liggen en de juiste mensen aanwezig zijn, neemt hij het besluit. 'Dat is dan de verantwoordelijkheid die erbij komt.' 

Diversiteit in zijn team is daarbij geen HR-doelstelling maar een strategische keuze. 'Tien jaar geleden had ik waarschijnlijk vijf lookalikes van mezelf neergezet, lekker makkelijk schakelen. Nu zitten er zoveel mogelijk verschillende persoonlijkheden en achtergronden in mijn team. In mijn ogen maakt dat de besluitvorming zoveel beter.' 

De meest ingrijpende beslissing die Sauvé als CEO nam, was niet de moeilijkste: het van de buis halen van The Voice of Holland, midden in het uitzendseizoen, nadat hij een brief van zeven kantjes ontving met ernstige beschuldigingen. Binnen vijf minuten was het besluit gevallen. 

Van buitenaf leek het een moeilijke beslissing, een beslissing met grote commerciële belangen, een iconisch programma en publieke repercussies. Voor hem was het een no-brainer. 'Als wij de veiligheid van kwetsbare kandidaten niet kunnen waarborgen, dan moet je dat niet meer willen uitzenden.' Geen afweging van belangen, geen verdere analyse: het morele kompas wees de richting. 

Wat volgde was een langdurige crisis met maatschappelijke impact die hij niet had voorzien. Maar het besluit zelf twijfelde hij geen moment aan. 'Al zou maar tien procent van de brief die we destijds ontvingen van het programma ‘Boos’ waar zijn, dan hebben we nog steeds een ongelooflijk groot probleem.' 

Die bereidheid om snel en definitief te handelen op basis van waarden, ook als de consequenties groot zijn, is volgens Sauvé geen heldenmoed. Het is de uitkomst van weten wie je bent en waar je voor staat, 'Je weet het eigenlijk wel.' 

In een assessment ontving Sauvé ooit feedback die hem bijbleef: de power of pause. Het idee dat de meest effectieve leiders niet degenen zijn die de meeste beslissingen nemen, maar degenen die regelmatig een stap terugdoen om het geheel te overzien. 

Hij heeft dat geïnternaliseerd als praktijk. Hij leest, hij reist, hij spreekt mensen uit andere branches. 'De mediabranche is heel erg intern gericht. Wij vinden dat alles in de media anders is. Dat klopt helemaal niet.' Het buiten de eigen bubbel treden is voor hem een professionele discipline, geen luxe. 

Zijn team werkt al jarenlang samen met een externe adviseur voor teamdynamiek en individuele coaching. Niet als eenmalige interventie, maar als permanent onderhoud. 'Je hebt buitenstaanders nodig om jezelf goed in de spiegel aan te kijken. Om jezelf als bedrijf te analyseren is best ingewikkeld.' 

Op de vraag wat hij andere leiders zou meegeven, is Sauvé direct. Verandering is de enige constante, maar dat weet iedereen. Wat hij toevoegt is urgenter: de snelheid van die verandering neemt toe, en AI zal de mediabranche en ver daarbuiten fundamenteel herschikken. 'Het internet democratiseerde de distributie. AI democratiseert het maken van content zelf.' 

Zijn advies is niet technologisch maar menselijk. Verzamel de allerbeste mensen. Leg alle perspectieven op tafel. Denk intensief door wat er op je afkomt. Bepaal koers. En vergeet niet plezier te hebben onderweg. 

Maar boven alles: blijf loyaal aan de toekomst. Durf te corrigeren. Ook jezelf. Communiceer continu, ook als er niets te melden is. En weet waar je voor staat, zodat je in het moment van de waarheid snel kunt handelen.