Hoe bouw je een hechte internationale raad van bestuur?

Er was een tijd waarin raden van bestuur relatief homogeen waren samengesteld. Zelfs wanneer ondernemingen internationaal actief waren, bevonden de bestuursleden zich doorgaans dicht bij het hoofdkantoor en vervulden buitenlandse vertegenwoordigers vooral rollen als landendirecteur of senior vertegenwoordiger. De besluitvorming bleef geconcentreerd op een centrale plek.

Die situatie ligt inmiddels achter ons. Organisaties opereren steeds internationaler en de samenstelling van raden van bestuur weerspiegelt die ontwikkeling. Maar wanneer NED’s verspreid zijn over verschillende landen en continenten, welke uitdagingen brengt dat met zich mee en hoe kan onderlinge samenhang worden opgebouwd en behouden?

De rol van de voorzitter

Wanneer bestuursleden verspreid zijn over meerdere locaties, ligt er een belangrijke verantwoordelijkheid bij de voorzitter. Deze moet vergaderingen op een efficiënte manier leiden en ervoor zorgen dat iedere stem wordt gehoord.

Voorzitters kunnen, net als CEO’s, rekening houden met culturele verschillen om de samenwerking te versterken. Werkwijzen en verwachtingen verschillen immers per regio. In sommige landen ondersteunen voorzitters internationale bestuursleden bovendien met begeleiding of coaching, zodat zij hun ervaring en expertise optimaal kunnen inzetten binnen een mondiale context.

Een Executive Chair met internationale ervaring als voormalig voorzitter en CEO van een Aziatisch bedrijf vertelde ons:

Het belang van een internationale mindset

Voorzitters hebben een internationale blik nodig om cohesie te behouden. Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat hun raad voldoende breedte heeft om aan te sluiten bij de markten waarin de organisatie actief is.

Daarom is het vaak belangrijker dat bestuursleden een breed begrip hebben van het bedrijf en zijn omgeving dan dat zij diepgaande kennis hebben van een specifieke regio.

Dat neemt niet weg dat sommige landen meer naar binnen gericht zijn dan andere. Amerikaanse ondernemingen kunnen bijvoorbeeld sterk op de thuismarkt gericht zijn, terwijl Zweedse organisaties vaak de voorkeur geven aan Europese bestuurders en in het bijzonder aan kandidaten uit de Nordics. Voor deze organisaties is het belangrijk dat de raad aansluit bij de eigen cultuur.

Tegelijkertijd staat die voorkeur soms op gespannen voet met de wensen van benoemingscommissies, die streven naar een bredere vertegenwoordiging die past bij de internationale reikwijdte van de onderneming.

Ook financiële overwegingen spelen een rol. In landen als Zuid-Afrika moeten de kosten van internationale bestuurders, die hun vergoeding vaak ontvangen in buitenlandse valuta, worden goedgekeurd door de remuneratie- en benoemingscommissie en kunnen zij aan aandeelhouders moeten worden verantwoord.

Daarnaast bestaat het risico dat verschillen ontstaan met de vergoeding van lokale bestuurders, zeker in markten waar de concurrentie om ervaren NED’s groot is en internationale kandidaten elders aantrekkelijkere vergoedingen, meer zichtbaarheid of grotere inhoudelijke uitdaging kunnen vinden.

De samenstelling van een internationale raad is bepalend

Een werkelijk internationale organisatie heeft behoefte aan bestuurders met uiteenlopende achtergronden, ervaringen en perspectieven.

Dat heeft niet alleen betrekking op zakelijke kennis, zoals ervaring in opkomende markten, maar ook op meer fundamentele aspecten zoals cultuur en genderdiversiteit. Voor organisaties die zich richten op een meer afgebakende markt speelt dit doorgaans een minder prominente rol.

Relaties op afstand hebben tijd nodig om zich te ontwikkelen. Daarbij helpt een langere bestuursperiode, iets wat met name binnen Europese raden van bestuur relatief vaak voorkomt. Dezelfde Executive Chair merkte hierover op:
“De grootste waarde van diversiteit zit in de verschillende perspectieven die bijdragen aan een effectievere raad van bestuur. Daarnaast zien we steeds vaker dat de scheidslijn tussen non-executive directors en executive bestuurders minder scherp wordt, wat invloed heeft op de manier waarop internationale NED’s bijdragen aan besluitvorming en samenwerking.”

Afstand en praktische uitdagingen

Sinds de coronaperiode is het gebruik van platforms als Teams gemeengoed geworden. Toch vinden bestuursvergaderingen van grote beursgenoteerde ondernemingen meestal nog steeds fysiek plaats, en terecht.

Doorgaans komt een raad vier of vijf keer per jaar bijeen. Daarnaast wordt vaak een meerdaags bezoek georganiseerd aan een specifieke regio, markt of bedrijfsonderdeel.

Onze gesprekspartner onderschrijft dat belang:

Fysieke vergaderingen worden vaak voorafgegaan door een gezamenlijk diner. Daarmee ontstaat ruimte om relaties zowel formeel als informeel te versterken.

Ook de reis zelf kan daaraan bijdragen. Bestuursleden reizen geregeld samen of ontmoeten elkaar onderweg. Waar internationale bestuursvergaderingen vroeger soms ieder kwartaal plaatsvonden en een week konden duren, zien we dat tegenwoordig minder vaak.

Daarnaast vinden meestal een of twee extra bijeenkomsten virtueel plaats. Die zijn waardevol, maar kennen vanzelfsprekend ook hun beperkingen.

Geografie kan een praktisch obstakel vormen, niet alleen vanwege reistijd maar ook door tijdsverschillen die virtuele samenwerking bemoeilijken. Om die reden zijn sommige ondernemingen terughoudend met het benoemen van bestuurders die zich ver van het centrum van de organisatie bevinden.

Bovendien kan fysieke afstand invloed hebben op de mate waarin een NED invloed uitoefent. Veel hangt daarbij af van de manier waarop vergaderingen worden geleid. Wanneer fysieke bijeenkomsten centraal staan en de voorzitter actief inzet op inclusiviteit, wordt dit vraagstuk aanzienlijk kleiner.

Tijdloze uitgangspunten

Het opbouwen en onderhouden van sterke bestuursrelaties over grote afstanden is altijd een uitdaging geweest.

Technologie helpt om afstanden te overbruggen en communicatie directer te maken. Tegelijkertijd worden organisaties geconfronteerd met een omgeving die steeds sneller verandert. Internationale handelsmaatregelen, grensbeperkingen, veranderende regelgeving, geopolitieke spanningen, de beschikbaarheid van grondstoffen, de kansen en risico’s van AI, nieuwe bedrijfsmodellen en veranderende verwachtingen van consumenten beïnvloeden voortdurend de context waarin bestuurders opereren.

Toch wegen de voordelen van internationale NED’s in de meeste gevallen ruimschoots op tegen de kosten en logistieke uitdagingen.

De inzichten, ervaring, netwerken en perspectieven die zij meebrengen zijn van grote waarde voor organisaties die internationaal actief zijn.

Belangrijkste inzichten

1. Bouw cohesie bewust en doelgericht op.
2. Maak de voorzitter verantwoordelijk voor inclusie en betrokkenheid.
3. Geef de voorkeur aan een internationale mindset boven lokale expertise alleen en benoem NED’s die over markten heen kunnen denken.
4. Combineer de efficiëntie van virtuele samenwerking met de kracht van persoonlijke ontmoeting en vertrouwen.

Juist in een complexe internationale omgeving doen organisaties er goed aan zich te richten op wat altijd waardevol blijft: gedeelde kennis, gedeelde ervaring en een gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid.

Voor organisaties die in deze dynamiek opereren, kan samenwerking met een ervaren adviseur het verschil maken.

Odgers ondersteunt raden van bestuur wereldwijd bij het versterken van cohesie, het zorgvuldig samenstellen van besturen en het ontwikkelen van leiderschap dat ook over landsgrenzen heen effectief is.

Uiteindelijk draait het om karakter. Om relaties. En om samenwerken.