Het partnermodel piept: wie betaalt voor de bankzitter?

Een businessmodel dat zichzelf nooit bijstelt 

Dat professional services conservatief is, is decennialang geen zwakte geweest maar juist een verdienmodel. Vertrouwen, traditie en bestendigheid verkopen goed aan cliënten die risico's willen vermijden. Het probleem is dat diezelfde reflex zich inmiddels tegen de eigen organisatie keert. 

Een partnerschap is in de kern zelfregulerend: partners benoemen elkaar, beoordelen elkaar en stemmen over elkaar, zonder een externe raad die af en toe een ongemakkelijke knoop doorhakt. Dat werkte goed in een tijd van gestage groei, waarin vrijwel elke partner op den duur zijn eigen praktijk en klantenkring wist op te bouwen. Die tijd is voorbij. Markten verzadigen, cliënten consolideren hun adviseurs tot een handvol vaste namen, en niet elke partner blijft twintig jaar lang net zo hard produceren als op zijn beste dag. 

Vervangingsomzet: de rekening die niemand tijdig opent 

Elke partner die met pensioen gaat, afbouwt of vertrekt, laat een gat achter in de omzet. Iemand anders moet dat gat vullen, en dat is lastiger dan het lijkt, want die omzet zit vaak in persoonlijke relaties die niet zomaar overdraagbaar zijn. 

De meeste kantoren plannen hier structureel te weinig op vooruit. Opvolging wordt behandeld als een detail voor de personeelsafdeling, terwijl het eigenlijk een strategisch risico is dat op het niveau van de aandeelhoudersvergadering thuishoort. In de praktijk hangen te veel praktijkgroepen aan te weinig mensen, en pas wanneer die persoon vertrekt, blijkt hoe onvoorbereid de organisatie eigenlijk was. 

De bankzitter: beschermd door het systeem, niet door prestatie 

Dan de meest ongemakkelijke vraag van allemaal. Wat doe je met de partner die zijn beste jaren achter zich heeft, geen nieuwe opdrachten meer binnenhaalt, minder uren schrijft, maar nog altijd volledig meedeelt in de winst? 

Wat mij hierin vooral opvalt, is dat bijna iedereen het probleem herkent, maar weinig mensen zich aangesproken voelen door de oplossing. Dat begrijp ik ook: iemand die jarenlang heeft bijgedragen, klanten heeft opgebouwd en mede-eigenaar is geworden, zet je niet zomaar een stap terug. Juist daarin zit voor mij de kern. We vinden het vanzelfsprekend om plannen te maken voor groei en toetreding, maar veel moeilijker om tijdig het eerlijke gesprek te voeren over hoe bijdrage, rol en beloning zich later in een loopbaan tot elkaar blijven verhouden. Daardoor wordt het gesprek vaak pas gevoerd als de spanning al is opgelopen. 

In vrijwel elke andere sector zou dit gewoon een prestatieprobleem heten. In professional services heet het senioriteit. 

Equity-partnerschap is zelden zo ontworpen dat er ook een weg terug is: geen glijpad naar een andere status, geen mechanisme dat bijdrage en beloning weer met elkaar in lijn brengt zonder dat het voelt als het afstraffen van een verdiend levenswerk. 

Het gevolg is een verborgen belasting op de rest van de partnergroep. De partners die wél volop produceren, financieren feitelijk de winstuitkering van collega's die dat niet meer op volle kracht doen. Dat is geen incident, het zit ingebakken in een model dat beloning koppelt aan aandeelhouderschap in plaats van aan actuele bijdrage. 

En juist de generatie die nu instroomt ruikt dat feilloos. Weinig is zo demotiverend als hard werken binnen een systeem waarvan de bovenlaag zich niet meer hoeft te bewijzen op de manier waarop zij dat nog wel moeten. 

Waarom bijna niemand het aanpakt 

Niet omdat het niemand opvalt. Managing partners zien het precies gebeuren. Het probleem is dat de oplossing vraagt om iets waar een partnerschap structureel slecht in is: een collega aanspreken op onderprestatie, terwijl diezelfde collega ook je stemgerechtigde mede-aandeelhouder is en vaak al twintig jaar je vriend. Elk voorstel voor een glijpad, een prestatiegebonden winstverdeling of een verplichte overstap naar een minder zware rol sneuvelt doorgaans in de partnervergadering, simpelweg omdat de partners die er het meest bij te winnen hebben ook de meeste stemmen hebben om het tegen te houden. 

De kantoren die dit wél weten te doorbreken, hebben meestal drie dingen gemeen. Ze ontkoppelen status van winstdeling, bijvoorbeeld door een senior- of counselrol te creëren die erkenning en netwerk behoudt zonder automatisch nog volledig te delen in de winst, zodat er een eervolle uitweg bestaat zonder gezichtsverlies. Ze behandelen opvolging als een portefeuillerisico in plaats van een HR-proces, door klantrelaties tijdig te delen binnen teams, zodat vervangingsomzet een geplande overdracht wordt en geen verrassing. En ze halen bewust een externe stem naar binnen bij benoemingen en beoordelingen, juist omdat zelfregulering binnen een partnerschap structureel te zacht blijkt te zijn zodra het over de eigen mensen gaat. 

Niet uniek voor de partnerkamer 

Dit patroon is niet voorbehouden aan professional services. Een eerdere Odgers-publicatie over CEO-opvolging wijst op een vergelijkbaar mechanisme bij beursgenoteerde familiebedrijven: een raad van bestuur met een familiemeerderheid is minder bereid of in staat een onderpresterende CEO te vervangen dan een raad waarin onafhankelijke bestuurders de meerderheid vormen. Zelfregulering blijkt dus niet alleen binnen partnerships, maar breder, structureel te zacht zodra het over de eigen mensen gaat. 

De vraag die overblijft 

De sector die het hardst preekt over prestatie, meritocratie en klantwaarde, is intern vaak het minst bereid diezelfde maatstaf op zichzelf toe te passen. Dat is geen verwijt aan individuele partners, het is een fout in het systeem zelf. De vraag is niet langer of professional services zich dit nog kan veroorloven. De vraag is wie de moed heeft om het hardop uit te spreken tegen de eigen partnergroep: winstdeling is geen erfstuk, het is een resultaat.

Neem contact op 

Staat u voor een vraagstuk rond partnerschap, opvolging of winstdeling binnen uw organisatie? Of wilt u verkennen hoe executive search kan bijdragen aan een toekomstbestendige partnerstructuur? Neem contact op met Rosanne Ferrari, Partner Business & Professional Services, via rosanne.ferrari@odgers.com.