Meten is weten: het beoordelen van boardprestaties in Portugal en Denemarken

Een goed functionerende board is cruciaal voor de prestaties van een onderneming op de lange termijn.

Daarom is het essentieel dat organisaties op een systematische, regelmatige en grondige manier de effectiviteit van hun board evalueren. Dit helpt non-executive directors bovendien om hun eigen prestaties op een gestructureerde manier verder te ontwikkelen.

Onze recente onderzoeken naar boardprestaties in Denemarken en Portugal bieden waardevolle aanknopingspunten voor toekomstige verbetering. Door twee relatief kleine, maar uiteenlopende markten te analyseren, krijgen we niet alleen inzicht in landspecifieke uitdagingen, maar ook in kenmerken die elders herkenbaar zijn. Door zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden te gebruiken, verkleinen we bovendien het risico op vertekeningen die kunnen ontstaan wanneer slechts één benadering wordt toegepast.

Best in Class

In het algemeen zou een evaluatieproces aandacht moeten besteden aan de samenstelling van de board, waardecreatie, opvolgingsplanning, dynamiek, cultuur, processen en de relatie met de CEO en het executive team.

Over het geheel genomen scoren boards bijzonder goed op het onderdeel The Chair’s Role, terwijl de resultaten voor People and Skills achterblijven.

Het beeld is bemoedigend. Meer dan één op de vijf respondenten (21%) behaalde een Best in Class-beoordeling. Daarnaast werd 52% beoordeeld als een solide performer, ongeacht de omvang van de organisatie. De overige resultaten lieten een geleidelijke afname zien. Goede boardprestaties bleken bovendien samen te hangen met winstgevendheid. Niet verrassend presteerden boards van beursgenoteerde ondernemingen het best, aangezien zij onder grotere druk staan van regelgeving en de kapitaalmarkt.

De cruciale rol van de Chair

The Chair’s Role werd beoordeeld als de meest effectieve dimensie, waarbij 82% van de respondenten hun Chair positief beoordeelde.

Bijzonder is dat bijna de helft (49%) een Best in Class-score behaalde, tegenover 38% in een vergelijkbaar onderzoek uit 2023. De hoogst gewaardeerde prestatie binnen Portugese boards betrof de sterke werkrelatie tussen CEO en Chair (85%), “gekenmerkt door vertrouwen, respect en samenwerking”. Meer dan driekwart van de respondenten (78%) gaf daarnaast aan dat de Chair sterk leiderschap toont.

Ook in de evaluatie van Deense ondernemingen door Odgers werd het vermogen van de Chair om vergaderingen te leiden, een kader te creëren voor constructief debat, participatie te bevorderen en complexe onderwerpen te behandelen, consequent gezien als belangrijk voor waardecreatie.

Tegelijkertijd geven respondenten aan dat er meer kan worden gedaan om nieuwe perspectieven te betrekken, teamvaardigheden verder te ontwikkelen en meer tijd vrij te maken voor strategische discussies in plaats van te blijven hangen in technische details.

Respondenten verwachten ook dat de Chair boardleden helpt nieuwe competenties te ontwikkelen, met name technologische vaardigheden, en ervoor zorgt dat deze vaardigheden daadwerkelijk worden ingezet. In Portugal werden ‘cybersecurity’ en ‘technologie en nieuwe manieren van werken’ genoemd als de twee grootste uitdagingen.

Dergelijke evaluaties zouden onderdeel moeten zijn van een jaarlijkse cyclus. Eens per drie jaar kan de board een uitgebreidere beoordeling uitvoeren. Daarbij kan een externe facilitator worden betrokken om nieuwe perspectieven toe te voegen, zeker na een belangrijke verandering in de marktomstandigheden of bedrijfscontext.

Portugese boards: aandacht voor de vaardighedenkloof

Hoewel Portugese boards over het algemeen trots mogen zijn op de prestaties van hun Chair, bleef de dimensie People and Skills achter met een score van slechts 53%.

Deze categorie omvat: omvang en onafhankelijkheid, diversiteit en balans van vaardigheden, focus en betrokkenheid, toekomstige samenstelling van de board, opvolgingsplanning en prioriteiten bij werving en selectie. Eerder onderzoek van Odgers liet zien dat genderdiversiteit weliswaar verbetert, maar nog steeds achterloopt op Europese best practices.

Slechts 20% van de onderzochte ondernemingen werd in de categorie People and Skills als Best in Class aangemerkt. Tegelijkertijd werd bijna de helft (47%) beschouwd als Low Performer.

Wat komt hierna?

De grootste personeelsgerelateerde uitdaging voor Portugese boards betreft effectieve opvolgingsplanning voor zowel non-executive directors als CEO’s, inclusief de vraag hoe nieuwe leden aansluiten op de strategie van de onderneming.

Op dit onderdeel behaalde slechts 13% een Best in Class-score. Slechts 15% gaf aan dat zij erin slagen de beste NED’s te werven. Ongeveer de helft van de organisaties beoordeelt dit onderwerp regelmatig, wat met name voor niet-beursgenoteerde ondernemingen een aandachtspunt blijft.

Wanneer wordt gekeken naar de vraag of NED’s beschikken over relevante vaardigheden, met name digitale kennis en sectorspecifieke expertise, gaf slechts 19% aan hier echt tevreden over te zijn. Eveneens vond slechts een beperkte groep dat deze vaardigheden voldoende aansluiten bij de strategie van de organisatie.

Gezien het belang van NED-werving en CEO-opvolging is het opvallend dat slechts 18% van de onderzochte organisaties een specifiek budget heeft voor het zoeken, beoordelen en ontwikkelen van non-executive directors.

Grotere ondernemingen presteerden op dit punt beter dan kleinere organisaties. De uitdagingen rondom werving zouden daarnaast verband kunnen houden met de bevinding dat slechts 64% van de respondenten van mening is dat zij beschikken over het juiste beloningsmodel. Slechts 21% beoordeelde dit onderdeel bovendien als Best in Class. Opvallend genoeg waren deze resultaten grotendeels vergelijkbaar, ongeacht de eigendomsstructuur van de onderneming.