Doorzetten tot je wint
9 min lezen
Hoe Victor Muller leidt vanuit overtuiging en onverzettelijkheid
Hoe krijgt leiderschap vorm wanneer onzekerheid de boventoon voert? In deze serie onderzoekt Odgers Nederland verschillende leiderschapsperspectieven aan de hand van gesprekken met topbestuurders. Niet als blauwdruk of oordeel, maar als inkijk in hoe leiders omgaan met druk, risico, besluitvorming onder druk en verantwoordelijkheid. In dit gesprek: Victor Muller.
Hij kocht Saab van General Motors voor 400 miljoen dollar, waarvan 50 miljoen dollar cash, op het moment dat het merk al zo goed als verloren leek. Hij voerde jarenlang strijd op meerdere fronten: met overheden, toeleveranciers, schuldeisers en een kritische publieke opinie. Daarna stond hij voor de rechter in Göteborg, en won. Nu bouwt hij Spyker opnieuw op, met 25 mensen en auto’s in het hoogste segment.
Dit is zijn verhaal. En zijn filosofie over leven met onzekerheid.
Wat je niet kunt controleren, laat je los
Toen hij voor het eerst diep in de problemen zat — bij Saab, waar vanuit alle richtingen scherp op hem werd geschoten — viel Muller terug op iets wat hij op zijn 25ste had gehoord. Een Harvard-psycholoog, ingehuurd door het Amerikaanse leger, had onderzocht waarom sommige militairen in noodsituaties bleven handelen en anderen stilvielen. Zijn conclusie was compact: wie in staat is een probleem te isoleren en in perspectief te plaatsen, voorkomt dat het alles gaat bepalen. Niet door het te negeren, maar door het te begrenzen. Zo blijft zichtbaar wat er verder nog wel goed gaat en blijft er ruimte om te handelen. Wie dat niet kan, verliest het overzicht.
Muller herkende zichzelf in die beschrijving, maar niet als iemand die de techniek had geleerd. Hij had het al. Wat de lezing deed, was hem taal geven voor iets dat bij hem al onbewust aanwezig was. Sindsdien past hij het bewust toe. Voor Muller begint omgaan met onzekerheid bij een streng onderscheid tussen wat binnen en buiten de eigen invloed ligt. Dat perspectief kan scherp en rationeel klinken, maar het vormt de kern van zijn stressbestendige leiderschapsstijl.
Er zijn problemen die dusdanig groot zijn dat je er niets aan kunt doen. De oorlog in Iran — daar kunnen wij met z’n drieën niets aan veranderen. Hoef je geen stress van te hebben, want je kunt er toch niets aan veranderen.
Maar wie dat onderscheid niet in zijn systeem heeft, heeft weinig aan de les zelf. Dat onderscheid, tussen wat binnen en buiten de eigen invloed ligt, loopt als een rode draad door zijn denken over leiderschap in onzekerheid.
Angst als kompas, niet als rem
Er zit een grens aan stressbeheersing en Muller is er helder over. Wie geen angst voelt, wordt roekeloos. Wie erdoor wordt overmand, stopt met handelen. Voor beide pleit hij niet. Hij plaatst zichzelf bewust ergens in het midden en beschouwt dat niet als verdienste maar als gegeven.
Is er helemaal geen leerschool voor. De mensen die ertegen kunnen, die blijven beslissingen nemen. De mensen die het niet kunnen, gaan weg.
In zijn eigen teams zag hij het patroon keer op keer: bij extreme druk vindt er een snelle scheiding der geesten plaats, niet langs hiërarchie of ervaring, maar langs stressbestendigheid. Jonge mensen zonder titel die dag in dag uit doorknokten terwijl mensen met meer verantwoordelijkheid afhaakten. Dat leerde hem iets over teamsamenstelling en executive leadership: niet de meest ervaren mensen om je heen verzamelen, maar de meest taaie.
Daar trekt hij ook een leiderschapsconclusie uit: wie iemand plaatst in een rol die niet past bij diens stressbestendigheid, draagt zelf de verantwoordelijkheid als het misgaat. Dat is geen fout van de medewerker. Dat is een beoordelingsfout van de leider.
Als je iemand die geen risico’s kan nemen in een positie brengt waar hij dat wel moet, is het niet zijn schuld als het fout gaat. Het is mijn schuld. Ik had hem daar nooit mogen neerzetten.
Het moeilijkste moment — Saab en collectief verlies
Van alle momenten in zijn carrière is de Saab-periode het zwaarst geweest. Niet vanwege het zakelijke verlies, dat kon hij rationeel duiden, maar vanwege de directe menselijke verantwoordelijkheid. Op het dieptepunt was hij de enige die nog wilde doorgaan. Zijn voornaamste zorg was niet de balans maar de mensen.
Dat zijn niet 3.700 man, dat zijn 12.000 mensen. Die kwamen gewoon naar hun werk. En op een gegeven moment kregen ze gewoon even niet betaald. Dat was de werkelijke stressfactor.
Zijn respons was totale openheid. Geen gefilterde boodschappen, maar directe gesprekken. Kaart op tafel, we’re in this together. Zijn overweging: wie de situatie mooier maakt dan ze is, ondermijnt het vertrouwen dat hij op dat moment nodig heeft.
Toen het voorbij was, riep hij iedereen bij elkaar en sprak hen toe. Geen zijdeur. Het gesprek eindigde met een staande ovatie. Een memory stick met de opname vond hij jaren later terug. Hij vond het zwaar om naar te kijken.
Het is gewoon defeat. Maar ik heb het lef gehad om de mensen recht in de ogen te kijken en niet via een zijdeur te vertrekken. We have put up a serious battle. It didn’t work.
Overtuiging als leiderschapsinstrument
Muller wordt omschreven als een ongeneselijk optimist. Hij herkent het label maar nuanceert het direct: optimisme is een mechanisme, geen houding. En elk mechanisme heeft grenzen. Wie te optimistisch is, wordt roekeloos. Wie te weinig heeft, stopt met handelen voor hij begonnen is.
Wat hij onderscheidt van blind optimisme, is de communicatieve functie van overtuiging. In Mullers leiderschapsstijl wordt twijfel niet breed gedeeld, maar actief begrensd. Hij ziet overtuiging als instrument om mensen mee te nemen: koersvast, doelgericht en met de inspirator nadrukkelijk als sturende leider. Dat is voor hem geen kwestie van eerlijkheid of oneerlijkheid, maar een bewuste keuze in hoe hij met twijfel omgaat onder druk.
Je kunt nooit leiderschap uitstralen als je zegt: ja maar het zou ook helemaal fout kunnen gaan. Hé jongens, ik zou er nog eens goed over nadenken. Zo kun je niet functioneren.
De keuze voor Saab illustreert ook de keerzijde van zijn overtuigingskracht en optimisme. Hij kende de rode vlaggen, hoorde de waarschuwingen over afhankelijkheid van de Zweedse overheid, en ging toch. De les die hij eruit trekt is concreet en permanent: nooit meer een transactie waarbij hij structureel afhankelijk is van een overheid. Vandaag de ene coalitie, morgen de andere. Die variabele is onbeheersbaar. Dat is geen spijt. Dat is een regel.
Naam, reputatie en de consequenties dragen
Wie de publieke kroniek van Victor Muller volgt, ziet een naam die in bepaalde kringen beschadigd is geraakt. Een faillissement, een strafrechtelijke aanklacht in Zweden, jaren van publieke kritiek. Hij legt het naast zich neer en dat is geen pose. Het is het resultaat van een bewuste keuze over energie.
Als je je oren laat hangen aan wat anderen van je denken, ga je je beslissingen afstemmen op men. Dan word je een pleaser. Dan kun je niet je eigen koers varen.
De rechtbankprocedure in Göteborg duurt twee jaar. Hij vecht de aanklacht aan en wint volledig. Hij typeert dat zelf als: onaangenaam, leerzaam, gewonnen. Tegenspraak waardeert hij vooral om het inhoudelijke karakter: de beste experts, de beste risicoanalisten, mensen die scenario’s en consequenties scherp maken. Die zoekt hij actief op. Maar feedback op zijn persoon of professionele impact lijkt hem minder te sturen. Daarin klinkt vooral iemand die stevig overtuigd is van zijn eigen koers.
90% van mensen heeft op het sterfbed spijt van ‘had ik maar’. Not me. Ik heb alles gedaan. Heeft dat altijd goed uitgewerkt? Nee. Spijt? Zeker niet.
Wat hij executives mee wil geven
Nu bouwt hij Spyker opnieuw op. Met 25 mensen, een loods en auto’s in het hoogste segment. Hij noemt het geen nieuw avontuur, maar unfinished business. Het enige verschil met vroeger is dat hij nu weet hoe het werkt, en wat hij nooit meer wil. Op 66-jarige leeftijd weet hij dat de runway niet onbeperkt is. Dat maakt focus een noodzaak.
Zijn team bestaat uit 25 mensen. Hij benaderde zeven van de beste mensen die ooit voor hem hadden gewerkt. Volgens Muller vroegen zij alleen maar: wanneer kan ik beginnen? Hij koos hen op vakmanschap en karakter. Muller heeft ze één ding beloofd: geen Saabs meer, geen Formule 1-teams. Alleen mooie auto’s maken. Die belofte is ook voor hemzelf.
Ik haat verliezen zo erg dat ik net zo lang doorga tot ik win. Je moet er maar genoeg van balen. Dat is het eigenlijk.
Op de vraag wat hij andere leiders mee wil geven, is hij compact. Geen model, geen stappenplan. Wel een houding die relevant is voor bestuurlijk leiderschap: beslis met wat je weet, accepteer wat je niet kon voorzien en zoek mensen die je oordeel scherper maken. De richting bepaal je uiteindelijk zelf.
Vaar je eigen koers. Laat je niet gek maken. Geen spijt van dingen die je niet kon weten. En omring je met de beste adviseurs: mensen die je niet vertellen wat je moet doen, maar je laten zien wat de afwegingen zijn.
Victor Muller laat zien hoe leiderschap in onzekerheid eruit kan zien vanuit overtuiging, onverzettelijkheid en een scherp onderscheid tussen wat binnen en buiten je invloed ligt. Niet als aanbeveling, maar als profiel van een leiderschapsstijl die in de praktijk voorkomt, met de risico's en de uitkomsten die in dit geval bij elkaar hoorden.
Dat is de rode draad in dit gesprek met Muller — en in de gesprekken die Odgers Nederland jaarlijks voert met executives en raden van bestuur. Die inzichten vormen de basis van deze serie en van de manier waarop wij organisaties begeleiden bij executive search, leiderschapsvraagstukken en het samenstellen van leiderschapsprofielen.
Leiderschap in onzekerheid kan er ook zo uitzien: vasthouden aan je eigen koers, tot je wint.
Bent u benieuwd hoe dat eruitziet in de praktijk? Neem contact op!
Mis nooit een editie
Abonneer op ons wereldwijde magazine voor onze nieuwste inzichten, meningen en artikelen.
Volg ons
Volg ons op LinkedIn - Odgers Nederland - en blijf op de hoogte van actuele ontwikkelingen en de nieuwste inzichten.