Wise Counsel: de rol en waarde van adviesraden

Adviesraden – informele, onafhankelijke, niet-statutaire groepen van externe experts die de board adviseren en begeleiden – winnen aan populariteit en krijgen een steeds bredere rol. Ze bevinden zich ergens tussen een formele boardcommissie en een denktank. Een goed samengestelde adviesraad combineert zeer gerichte expertise met onafhankelijk en soms onconventioneel denken. In tegenstelling tot formele audit-, remuneratie- of risicocommissies is een adviesraad niet gebonden aan een wettelijke status. Op enkele uitzonderingen na, zoals binnen de Australische ouderenzorg, zijn adviesraden grotendeels ongereguleerd.

Bij het opzetten van een adviesraad zouden boards zich moeten richten op drie onderdelen: doel, proces en mensen, waarschijnlijk in die volgorde. Het doel kan net zo divers zijn als het bedrijfsleven zelf: van advies over opkomende technologieën tot de gevolgen van demografische ontwikkelingen. Odgers heeft geholpen bij het opzetten van uiteenlopende adviesraden: voor een wereldwijde farmaceutische CEO die de commerciële mogelijkheden van wetenschappelijke ontwikkelingen wilde verkennen, voor een bankbestuurder die behoefte had aan ruimte voor meer strategische reflectie en voor een Japanse fabrikant die zijn senior leiders een internationaler perspectief wilde bieden. De reikwijdte van adviesraden wordt bovendien steeds groter. “Adviesraden waarin consumenten zijn vertegenwoordigd, vormen de laatste jaren een duidelijke ontwikkeling,” aldus Sandra Gamble, voorzitter van de Best Practice and Ethics Board.

Adviesraden kunnen aanzienlijke waarde toevoegen door aannames ter discussie te stellen, hypotheses te toetsen, feedback te geven of de weg te openen naar belangrijke contacten. Een board beschikt niet altijd over de expertise of de middelen om grote strategische thema’s diepgaand te bespreken. Zoals Dr. José Viñals, die als Chair van Standard Chartered PLC een International Advisory Council oprichtte, stelt: “Je hebt mensen nodig die begrijpen waar de wereld naartoe beweegt, op het gebied van politiek, financiën, handel en meer; mensen die verbanden kunnen leggen, maar ook weten welke verbanden het waard zijn om te leggen.”

Volgens Dr. Viñals bevestigt misschien negentig procent van de discussie bestaande inzichten, maar juist die tien procent die nieuwe perspectieven biedt of een vraagstuk opnieuw inkadert, kan de meest waardevolle bijdrage leveren. Het inzicht dat de wereld zich mogelijk ontwikkelt van een multilaterale naar een meer ‘multi-aligned’ omgeving kan een CEO bijvoorbeeld helpen nieuwe kansen te herkennen.

Adviesraden komen vaak het best tot hun recht bij complexe, veelzijdige en genuanceerde vraagstukken. Toen een deels staatsbezit Frans energiebedrijf wilde uitbreiden naar de Britse markt na Brexit, kreeg het te maken met een ingewikkeld samenspel van politiek, energiebeleid, cultuur, media, publieke gevoeligheden en nieuwe regelgeving. De board had behoefte aan “brede strategische toetsing en inzicht in wat politiek acceptabel is op lokaal niveau”, aldus Sir Mike Rake, voormalig CEO, Chair en NED bij verschillende internationale ondernemingen en voorzitter van de betreffende adviesraad.

Een terugkerende discussie betreft de vraag voor wie een adviesraad precies bestaat. Vaak worden adviesraden gezien als een hulpmiddel voor de Chair of CEO, maar tegenwoordig wordt steeds vaker verwacht dat ook het bredere executive team zich hierin kan vinden. Volgens Louise Broekman, oprichter van het Advisory Board Centre, kunnen adviesraden “een best practice zijn om de stem van stakeholders te verbinden met besluitvormingsprocessen”.

Zodra het doel van een adviesraad is vastgesteld, moeten ook de processen en werkwijzen vanaf het begin helder worden afgesproken. “Er bestaat altijd een risico dat een adviesraad verwordt tot een praatgroep,” aldus Baroness Virginia Bottomley van Odgers, die zelf op meerdere adviesraden actief is geweest en organisaties helpt bij het vinden van geschikte kandidaten.

Om dat te voorkomen kunnen leden worden gevraagd regelmatig schriftelijke bijdragen aan te leveren waarin zij een stelling, analyse of voorstel uitwerken. Zoals Denise Collis, voormalig lid van de adviesraad van Leeds University Business School, aangeeft:

De juiste combinatie

Tegelijkertijd kunnen formele rapportages nooit de noodzaak vervangen van een sterke onderlinge relatie. Een combinatie van online bijeenkomsten, fysieke sessies van een volledige dag en gezamenlijke diners helpt vertrouwen en effectieve werkrelaties op te bouwen.

“Het leidt tot echte gesprekken met inhoud, niet tot een opeenvolging van monologen,” aldus Dr. Viñals. Zeven jaar later functioneert zijn adviesraad volgens hem zelfs beter dan verwacht. “Wij zijn beter geïnformeerd en hebben meer vertrouwen in ons denken. Er heerst een sfeer van vertrouwen die voortkomt uit intellectueel eerlijke en bescheiden mensen die niet bang zijn om van mening te veranderen.”

Succes hangt ook af van de juiste samenstelling. “Je kiest mensen op basis van het vraagstuk dat je wilt oplossen,” zegt Sir Mike Rake. Tegelijkertijd moet voldoende diversiteit aan ervaring aanwezig zijn zonder dat de collegiale sfeer verloren gaat.

Meestal bestaat een adviesraad uit vijf tot acht leden met ervaring in het bedrijfsleven, consultancy, wetenschap of ondernemerschap, die bovendien begrijpen wat het betekent om een onderneming daadwerkelijk te leiden. Afhankelijk van het doel kunnen ook technologen, wetenschappers, journalisten of goed verbonden voormalige politici deel uitmaken van de groep. Voor Dr. Viñals waren geografische diversiteit, ervaring in publieke en private organisaties, kennis van ontwikkelde en opkomende markten en genderdiversiteit belangrijke criteria. Juist een extern, onafhankelijk en onconventioneel perspectief kan onverwachte waarde opleveren.

Er moet nog een andere balans worden gevonden. Enerzijds moeten leden onafhankelijk zijn van de CEO of board die hen heeft benoemd. Anderzijds moeten zij voldoende betrokken zijn bij de onderneming om oprecht een positieve bijdrage te willen leveren.

Een veelgenoemd risico is dat adviesraden geleidelijk worden ‘ingekapseld’. Professoren Nada en Andrew Kakabadse van Henley Business School verwijzen naar critici die stellen dat adviesraden ongemerkt het perspectief van de CEO kunnen versterken, waardoor dit uiteindelijk ook het denken van de board en de C-suite gaat domineren.

Transparantie is daarom essentieel. Leden zouden belangen of relaties met de onderneming kenbaar moeten maken. Dat hoeft geen reden te zijn om iemand uit te sluiten, maar helpt wel om langdurig draagvlak en vertrouwen te behouden.

Deze spanningen zijn beheersbaar wanneer de juiste leider aanwezig is, of dat nu de CEO, de Chair van de board of een externe voorzitter is. Het voorzitten van een adviesraad vraagt doorgaans om een andere stijl dan het leiden van een reguliere boardvergadering. Discussies moeten verkennend zijn, maar tegelijkertijd praktisch en doelgericht blijven. De voorzitter moet aanvoelen wanneer een gedachtegang de moeite waard is om verder te verkennen, ook als nog niet duidelijk is waar die naartoe leidt.

Uiteindelijk moet de voorzitter in staat zijn om brede en soms zwervende discussies, verspreid over meerdere bijeenkomsten per jaar, om te zetten in bruikbare inzichten, conclusies en adviezen.

Wanneer een adviesraad aan kracht lijkt te verliezen, is het belangrijk te weten wanneer deze moet worden beëindigd of opnieuw moet worden ingericht. Als er geen duidelijke einddatum is afgesproken, kunnen adviesraden jarenlang blijven bestaan en actuele inzichten blijven leveren, totdat een nieuwe CEO of Chair andere prioriteiten stelt of behoefte krijgt aan nieuwe perspectieven.

Advies voor de adviseurs

1. Is een adviesraad echt nodig? Rechtvaardigt de behoefte aan advies de investering in tijd en middelen? Zou een tijdelijke taskforce of individuele specialist hetzelfde doel kunnen bereiken? En bestaat er breed draagvlak voor de adviesraad, of dient deze vooral de belangen van één persoon of groep?
2. Leg een duidelijke opdracht vast. De rolomschrijving moet helder zijn over doelstellingen, verwachte resultaten, tijdsinvestering, werkwijze, schriftelijke bijdragen en eventuele vergoeding. Onduidelijkheid kan leiden tot afnemende focus, conflicten en teleurstelling.
3. Spreek een rapportagesysteem af. Adviesraden moeten niet worden beperkt door overmatige rapportageverplichtingen of strakke deadlines. Voortgangsrapportages zijn echter een nuttige vorm van discipline en moeten duidelijk worden gedeeld met de board en relevante stakeholders. Het kan daarnaast waardevol zijn inzicht te krijgen in de afwegingen achter conclusies en eventuele afwijkende meningen.
4. Definieer de kwaliteiten van de voorzitter. De voorzitter moet uiteenlopende inzichten kunnen vertalen naar bruikbare conclusies of goed onderbouwde scenario’s. Hij of zij moet weten wanneer een gesprek ruimte nodig heeft zonder dat de richting verloren gaat. Eén diepgaand inzicht kan waardevoller zijn dan een groot aantal voorspelbare conclusies.
5. Durf onconventionele benoemingen te doen. Denk breed na over wie wordt benoemd en hoeveel leden nodig zijn. Wanneer het doel is om nieuwe inzichten te verkrijgen, kan dit juist het moment zijn om buiten de gebruikelijke profielen te kijken.
6. Bepaal welke expertise nodig is. Leden moeten helder kunnen benoemen welk vraagstuk moet worden opgelost. Dat vereist zowel inhoudelijke kennis als inzicht in de strategische doelen van de onderneming.
7. Voorkom dat de raad zijn richting verliest. Adviesraden kunnen gemakkelijk afdrijven van hun oorspronkelijke opdracht. Wanneer het doel is bereikt, of bijeenkomsten weinig vooruitgang laten zien, wees dan bereid de raad af te ronden. Zorg vervolgens voor een formele evaluatie om lessen te trekken uit successen en tekortkomingen.