De private equity-gids voor non-executive directors

Private-equityhuizen hebben de afgelopen periode met uiteenlopende uitdagingen te maken gehad, ondanks meerdere miljardenovernames in 2025.

Volgens recent onderzoek van Bain vragen transacties tegenwoordig om een aanzienlijk hogere EBITDA-groei dan voorheen. De druk op raden van bestuur om sneller waarde te creëren neemt daardoor toe. Voor bestaande én nieuwe NED’s kan dit een omgeving zijn die wezenlijk verschilt van wat zij gewend zijn.

Private-equityinvesteerders zijn doorgaans vanaf het begin intensief betrokken. Vaak wordt een compacte, slagvaardige raad samengesteld met een onafhankelijke voorzitter of operating chair, enkele vertegenwoordigers van de investeerder, soms sectorspecialisten uit het netwerk van de investeerder en een beperkt aantal onafhankelijke NED’s.

Binnen private equity verloopt vrijwel alles in een hoog tempo. Besluiten worden snel genomen. Kapitaal wordt gericht ingezet op vooraf bepaalde groeigebieden. Inefficiënties worden aangepakt en kostenbesparingen worden voortvarend doorgevoerd.

Van NED’s wordt verwacht dat zij opereren met de betrokkenheid en scherpte van een sterk managementteam. De aandacht ligt minder op naleving van regelgeving en meer op waardecreatie. De centrale vraag is vaak eenvoudig: hoe draagt u bij aan groei en waardeontwikkeling? Onderzoek laat zien dat boards van private-equitybedrijven aanzienlijk vaker directe invloed hebben op waardecreatie dan boards van beursgenoteerde ondernemingen.

Ongeduld als kwaliteit

Een rol binnen een private-equityonderneming past niet bij iedereen.

Een ervaren NED en voorzitter, actief binnen zowel private equity als beursgenoteerde ondernemingen, omschreef het als volgt: deze omgeving vraagt om mensen die graag resultaten realiseren en energie halen uit voortgang. Investeerders verwachten bestuurders die analytisch sterk zijn, zich verdiepen in uiteenlopende aspecten van de onderneming en actief betrokken blijven.
Voor bestuurders die voornamelijk ervaring hebben binnen beursgenoteerde ondernemingen kan de intensiteit onverwacht zijn.

Zoals een andere bestuurder aangaf: “Je hebt veerkracht nodig. Zelfs een korte vakantie werd regelmatig onderbroken doordat ontwikkelingen om aandacht vroegen.”
Voor NED’s die in eerste instantie zijn benoemd vanwege specifieke technische of sectorinhoudelijke expertise kan deze omgeving eveneens nieuw zijn. Plotseling wordt verwacht dat zij betrokken zijn bij vrijwel alle onderdelen van de investeringscase.

Tegelijkertijd biedt dit een bijzondere leeromgeving.
Private-equityinvesteerders brengen vaak waardevolle ervaring mee op het gebied van opschalen, financiering, netwerkontwikkeling, cyberveiligheid en integratietrajecten na overnames. Kennis die ook in toekomstige bestuursrollen van grote waarde kan zijn.

Zeven aandachtspunten voor NED’s binnen private equity

1. Reken op kleinere en meer gerichte boardmeetings
   Boards binnen private equity bestaan vaak uit vijf tot zeven leden. Dat bevordert focus, betrokkenheid en onderling vertrouwen. Tegelijkertijd betekent het dat individuele bijdragen zichtbaarder worden.
2. Bereid vergaderingen zorgvuldig voor
   De beschikbare tijd wordt voornamelijk besteed aan oplossingen en besluitvorming. Van bestuurders wordt verwacht dat zij goed voorbereid zijn en nieuwe inzichten meebrengen naar de discussie.
3. Denk als een eigenaar
   Strategie is een verantwoordelijkheid van de gehele board. Van NED’s wordt verwacht dat zij actief meedenken over de koers van de organisatie. Dat vraagt om een evenwicht tussen het ondersteunen van de ambities van de investeerder en het bieden van onafhankelijk advies.
4. Wees niet terughoudend in het stellen van kritische vragen
   Open en directe gesprekken maken onderdeel uit van de cultuur binnen veel private-equityomgevingen. Het uitdagen van aannames, inclusief die van de CEO, wordt gezien als een waardevolle bijdrage aan betere besluitvorming.
5. Zorg voor aansluiting tussen beloning en waardecreatie
   Waardeontwikkeling staat centraal. Daarom kiezen veel NED’s naast een vaste vergoeding voor participatievormen of andere beloningsstructuren die aansluiten bij vooraf afgesproken doelstellingen.
6. Kijk verder dan de bestuurskamer
   Waardevolle inzichten ontstaan niet uitsluitend tijdens vergaderingen. Contact met klanten, medewerkers en andere stakeholders helpt om een vollediger beeld te krijgen van de organisatie en haar uitdagingen.
7. Houd de dialoog gaande
   Wacht niet tot de volgende formele vergadering om observaties te delen. Regelmatige afstemming tussen bestuurders kan helpen om onderwerpen eerder te signaleren en beter te begrijpen, mits dit gebeurt binnen de kaders van goed bestuur.

Odgers ondersteunt private-equityinvesteerders en portfoliobedrijven bij het vinden van non-executive directors en senior leiders die vanaf het eerste moment kunnen bijdragen aan waardecreatie. Graag gaan wij in gesprek over de vraag hoe wij kunnen ondersteunen bij een volgende benoeming of uitbreiding van uw board.