De leiderschapsblinde vlek die Private Equity waarde kost

De vraag is niet alleen of individuele executives capabel zijn. De vraag is of het leiderschapssysteem rond de deelneming is afgestemd op de eisen van de volgende fase van waardecreatie: sponsor, board, managementteam, organisatie en externe marktcontext moeten dezelfde richting op bewegen.

Private-equityfirma’s zijn steeds professioneler geworden in hun aanpak van waardecreatie. Operating partners, value creation teams, leiderschapsassessments en technologische transformatie maken inmiddels standaard deel uit van het speelveld. Toch richten veel van deze interventies zich nog steeds op afzonderlijke onderdelen van het systeem, terwijl minder aandacht uitgaat naar de manier waarop het senior leadership team, de sponsor en de board samenwerken om de investeringspropositie te vertalen naar duurzame uitvoering.

Nu investeringen langer worden aangehouden en traditionele bronnen van waardecreatie minder voorspelbaar zijn geworden, zijn private-equityfirma’s steeds afhankelijker van operationele verbetering, omzetgroei en een consistente uitvoering van de investeringsstrategie.

Langere investeringshorizons veranderen ook de eisen aan leiderschap. De vraag is niet langer alleen of een team een kortetermijnplan kan realiseren, maar of het zich kan blijven aanpassen terwijl markt, organisatie en eigenaarschapsagenda zich ontwikkelen.

De mythe van de sterexecutive

Private equity heeft van oudsher sterk ingezet op het identificeren van uitzonderlijke individuen. Die logica is begrijpelijk: wanneer prestaties achterblijven, vervang je de CEO; wanneer een kennistekort ontstaat, werf je een sterkere CFO; wanneer groei stagneert, haal je een ervaren commercieel leider binnen.

Hoewel dergelijke interventies regelmatig noodzakelijk zijn, vertrekken zij vaak vanuit de aanname dat organisatieresultaten verbeteren door individuele functies te versterken. In de praktijk worden veel portfoliobedrijven geleid door zeer capabele executives die opereren binnen een leiderschapssysteem dat hen nog onvoldoende in staat stelt als een werkelijk collectief leiderschapsteam te functioneren.

Het resultaat is herkenbaar: besluitvorming vertraagt, functionele leiders optimaliseren hun eigen prioriteiten in plaats van organisatiebrede resultaten, spanning ontstaat tussen portfoliobedrijf en sponsor doordat zij verschillende aannames hanteren over tempo, risico en succes, en het momentum neemt af.

Op dat moment ontstaat vaak de reflex om het leiderschapsteam te vervangen. Maar lag het probleem ooit werkelijk bij het individu?

Van individuele excellentie naar collectieve effectiviteit

Een van de bepalende uitdagingen binnen private equity is dat waardecreatieplannen afhankelijk zijn van collectieve uitvoering door leiderschapsteam, sponsor, board en organisatie.

Zij nemen betere besluiten, lossen spanningen sneller op, identificeren risico’s eerder en passen zich effectiever aan wanneer marktomstandigheden veranderen. Misschien nog belangrijker: zij voeren strategie consistenter uit.

In de huidige markt wordt dat vermogen steeds meer een bepalende factor voor waardecreatie.

Een groeiende uitdaging voor private equity

Het private-equitymodel is lange tijd gebouwd op snelheid. Historisch konden firma’s vertrouwen op multiple expansion, leverage en relatief korte investeringsperiodes als basis voor rendement.

Vandaag houden veel firma’s deelnemingen langer vast dan oorspronkelijk voorzien, terwijl zij opereren in een economisch klimaat dat minder voorspelbaar is. Daardoor neemt het belang van uitvoering toe en wordt deze ook zichtbaarder.

Onderzoek laat zien dat 41% van de private-equityprofessionals de kwaliteit en het behoud van leiderschap binnen portfoliobedrijven als een belangrijke uitdaging beschouwt.

Tegelijkertijd blijven ongeplande leiderschapswisselingen kostbaar en ontwrichtend, vooral wanneer zij plaatsvinden gedurende een lopend waardecreatieprogramma.

Voor fondsmanagers en operating partners roept dat een belangrijke vraag op: wat als de effectiviteit van leiderschapsteams zou worden beschouwd als een uitvoeringsrisico dat vroegtijdig moet worden onderzocht, in plaats van een personeelsvraagstuk dat pas aandacht krijgt nadat vervanging van executives noodzakelijk is geworden?

Waarom strategic team coaching anders is

Strategic team coaching zou moeten worden gezien zoals iedere andere hefboom voor waardecreatie: als een gerichte interventie die de leiderschapsvoorwaarden versterkt die nodig zijn om de investeringsstrategie succesvol uit te voeren.

Strategic team coaching richt zich op het snijvlak van leiderschap, strategie, cultuur en uitvoering door te kijken naar het bredere systeem waarin een team opereert: de investeringsstrategie, het vermogen van de organisatie om doelstellingen te realiseren, stakeholderverwachtingen en de relatie tussen sponsor en portfoliobedrijf.

Een van de grootste bronnen van waardeverlies binnen private equity bevindt zich niet binnen het portfoliobedrijf zelf, maar in de relatie tussen sponsor en managementteam.

Verschillende prikkels, tijdshorizons en definities van succes kunnen spanning veroorzaken die de uitvoering vertraagt, zelfs wanneer beide partijen rationeel handelen vanuit hun eigen perspectief.

Binnen een private-equityomgeving is die context essentieel. Een leiderschapsteam kan niet los van die omgeving worden beoordeeld.

Het vergroten van leiderschapscapaciteit

Misschien wel het meest onderschatte voordeel van Strategic team coaching is het vermenigvuldigende effect op de leiderschapscapaciteit van de organisatie.

Senior leiders, investeerders en portfolioverantwoordelijken gaan er vaak vanuit dat een organisatie de groeistrategie vanzelf zal omarmen en de benodigde inspanning zal leveren om het waardecreatieplan te realiseren. In de praktijk gebeurt dat zelden zonder dat het leiderschapsteam zichzelf opnieuw beoordeelt en de leiderschapscapaciteiten ontwikkelt die nodig zijn voor de volgende fase.

Het versterkt de afstemming rond de investeringsstrategie, verbetert de communicatie tussen stakeholders en creëert meer duidelijkheid over gedeelde verantwoordelijkheid.

Het resultaat is niet alleen een hechter team, maar vooral een team dat beter in staat is resultaten te realiseren en leiders, managers en medewerkers binnen de organisatie te versterken.

Een concurrentievoordeel dat zichtbaar wordt

De meest geavanceerde private-equityfirma’s zijn inmiddels zeer effectief in het vinden van investeringskansen, het ontwerpen van incentives en het beoordelen van leiderschapstalent.

De volgende bron van concurrentievoordeel kan liggen in het vermogen leiderschapsteams beter te laten presteren zodra zij zijn samengesteld.

In de huidige private-equitymarkt is de prestatie van het leiderschapsteam binnen zijn bredere ecosysteem uitgegroeid tot een belangrijke hefboom voor waardecreatie.

Strategic team coaching biedt firma’s een praktische en schaalbare manier om de uitvoering te verbeteren, leiderschapsrisico’s te beperken en de afstemming tussen portfoliobedrijven en sponsors te versterken.

Naarmate investeringsperioden langer worden en uitvoering steeds belangrijker wordt, zullen juist de firma’s die hun leiderschapsteams vroeg in het waardecreatieproces een helder kader bieden om gezamenlijk te excelleren mogelijk een concurrentievoordeel ontdekken dat al die tijd zichtbaar aanwezig was.

_________________________________________________

Odgers biedt geïntegreerde diensten op het gebied van executive search en advisory. Vanuit een sterke positie in lokale markten combineren wij lokale kennis met een internationaal perspectief om organisaties te helpen leiderschapsteams te bouwen die richting geven aan duurzame ontwikkeling.

Neem contact met ons op. Ontdek meer of neem rechtstreeks contact op met onze executive search-specialisten en Advisory consultants via uw lokale Odgers-kantoor.