Sentinelle de la relève des PDG

La quête de la personne idéale pour diriger une entreprise constitue une démarche importante, d’autant plus que les prophètes qui ont le sens des affaires se font rares. Bien que le succès ou l’échec d’une institution ne repose pas uniquement sur sa ou son PDG, il n’en demeure pas moins que cette personne occupe la fonction la plus étroitement liée au rendement des entreprises, et la seule pour laquelle les conseils d’administration (CA) ont une responsabilité directe. Ainsi, choisir la personne appropriée, au moment opportun, représente un mandat aux enjeux considérables.
 
Nous avons entendu parler de déceptions à l’égard de la relève des PDG, mais notre expérience en la matière n’est pas aussi étendue. Il est clair que même les méthodes de planification les plus éprouvées peuvent nous décevoir. Pour aller au fond des choses, j’ai interrogé plus de 60 cadres qui jouent le plus souvent dans le drame shakespearien de la relève des PDG, et j’ai nommé : les PDG, les membres de CA et les dirigeantes principales ou dirigeants principaux des ressources humaines (DPRH).
 
Au cours des entretiens, on m’a parlé des nombreux défis que pose la planification de la relève des PDG, mais ce qui m’a le plus frappé, c’est le nombre de personnes qui ont ressenti une forme de catharsis en témoignant de leur expérience.
 
Je m’attendais à découvrir « les 10 défis les plus courants lorsqu’il est question de relève de PDG ». J’ai plutôt découvert l’existence de trois grands systèmes de « croyances ». Chaque philosophie sous-jacente (et non nommée) se veut discrète, mais elle influence tous les aspects du processus de relève. Et chacune comporte ses propres défis et risques.