Pourquoi les sociétés de capital-investissement ont besoin de directeurs financiers opérationnels pour planifier leur croissance

Aujourd’hui, ce scénario est plus courant qu’exceptionnel. À une époque où les capitaux abondent mais où les sorties sont limitées, ce qui fait véritablement la différence, ce n’est pas tant l’ingénierie financière que le leadership opérationnel.

Le rôle du directeur financier dans le capital-investissement devient de plus en plus exigeant, alors même que l’offre de directeurs financiers confirmés, dotés d’une expérience complète du cycle d’investissement et de sortie, se réduit.

Le rôle du directeur financier au sein des sociétés de portefeuille doit donc évoluer pour qu’il devienne à la fois un gestionnaire tactique, un architecte de la croissance et un leader du redressement.

La crise de liquidité et ses enjeux

Le capital-investissement est actuellement confronté à un paradoxe : d’énormes réserves de liquidités, mais des voies limitées pour monétiser les investissements. Dans un article récent, les distributions aux commanditaires sont tombées à seulement 11 % de la valeur liquidative, l’un des niveaux les plus bas depuis plus d’une décennie. Cela contraste avec les normes de distribution annuelles de 20 à 30 % observées plus tôt dans le cycle.

Ce déficit persistant pousse les fonds à conserver leurs participations plutôt qu’à se désengager. Parallèlement, de nombreuses sociétés en portefeuille ont dépassé les horizons de détention traditionnels. Environ 32 000 entreprises restent bloquées dans les portefeuilles de capital-investissement, plaçant les opérations secondaires, les fonds de continuation et le financement sur la valeur liquidative au premier plan en matière de liquidité.

Dans le même temps, l’activité de transactions montre des signes de reprise. En 2025, la valeur globale des sorties a atteint 1 200 milliards de dollars, le deuxième niveau le plus élevé depuis plus d’une décennie.

Les cessions d'entreprises dominent toujours, avec un total de 2 493 sorties en 2025, ce qui représente le total annuel le plus élevé depuis 2021. Les introductions en bourse ont représenté 28 % de la valeur totale des sorties de capital-risque en 2025, soit une augmentation par rapport aux 22 % enregistrés en 2024.

Ce que les directeurs financiers de portefeuille de nouvelle génération doivent apporter

Dans le contexte actuel, un directeur financier de portefeuille doit posséder un ensemble de compétences hybrides : dans l’idéal, il doit à la fois « jeter les bases », être un architecte de la croissance et un stratège résilient.

Le directeur financier doit identifier rapidement les goulots d’étranglement et établir une base permettant de contrôler l’entreprise et d’en garantir la fiabilité. Ce rôle exige non seulement une rigueur comptable, mais aussi un leadership de redressement, capable d’assurer la stabilisation et de renforcer la confiance.

1. Premièrement, lorsqu’une société de portefeuille est acquise, le directeur financier doit agir rapidement pour constituer l’équipe, mettre en place des systèmes et transformer les processus afin de produire des rapports précis et en temps opportun, capables de guider la prise de décision.
2. Deuxièmement, parallèlement à la première phase ou par la suite, le directeur financier doit piloter la mise en œuvre du plan de création de valeur (VCP), ce qui implique souvent d’accroître la valeur de l’entreprise par la transformation numérique, l’intégration d’analyses avancées, la structuration d’investissements stratégiques en capital ou de fusions-acquisitions complémentaires, et la simulation de scénarios de croissance multiples avec des montages financiers visant à optimiser et à renforcer les capacités.
3. Troisièmement, le directeur financier doit être le gardien des risques au sein de l’organisation et prévenir toute érosion de la valeur. Les marchés sont volatils. Les taux d’intérêt peuvent fluctuer, les chaînes d’approvisionnement peuvent se rompre, les régimes réglementaires peuvent changer. Le directeur financier doit maintenir des options de liquidité, promouvoir des structures de capital flexibles et piloter des prévisions glissantes.

En bref, le directeur financier d’un portefeuille doit être un copilote stratégique, et non un simple exécutant en back-office.

Comment les sociétés de capital-investissement devraient recruter et ancrer cet état d’esprit de directeur financier

Parmi les compétences que nous recherchons, citons :

• Capacités de constitution d’équipe. Le directeur financier doit être capable de créer une équipe gagnante composée de personnes capables de penser de manière autonome.
• Agilité de la pensée. Le souci du détail et la rigueur sont indispensables.
• Orientation vers les résultats et leadership du changement. Le directeur financier doit être capable d’influencer et de mener le changement auprès de ses pairs, des responsables d’unités opérationnelles et des conseils d’administration, souvent sans autorité directe.

Mais le recrutement n’est que la moitié du chemin. Pour libérer toute la valeur, les sociétés de capital-investissement doivent ancrer profondément le directeur financier, lui conférer de l’autorité, aligner les incitations et examiner la dynamique d’équipe. Chez Odgers, nous nous concentrons sur le plan de création de valeur de l’organisation, la capacité globale de l’équipe et ce que le directeur financier doit apporter pour mettre en œuvre ce plan dans ce contexte.

Une fois en poste, le directeur financier doit disposer d’un mandat clair : des indicateurs clés de performance (KPI) équilibrés, couvrant à la fois des mesures défensives (trésorerie, couverture de la dette) et des mesures offensives (croissance, augmentation des marges). Le directeur financier doit avoir autorité sur les décisions d’embauche, de restructuration et d’allocation des capitaux. Donnez-lui accès aux ressources des commanditaires (LP), notamment aux partenaires opérationnels, aux experts sectoriels et aux plateformes de données, et intégrez des boucles de rétroaction entre pairs, par exemple des revues de scénarios trimestrielles.

La gouvernance est également importante. Les signaux d’alerte précoce, tels que les écarts par rapport aux clauses restrictives ou les réserves de trésorerie négatives, doivent être immédiatement signalés. Le directeur financier doit proposer des corrections de cap ou des solutions alternatives de liquidité avant que la situation ne s’aggrave. Enfin, à l’échelle du portefeuille d’un fonds, créez des forums permettant aux directeurs financiers de partager les meilleures pratiques, de comparer les performances et d’accélérer l’apprentissage opérationnel.

Les directeurs financiers par intérim jouent un rôle essentiel à plusieurs étapes du cycle de vie d’un investissement, depuis la due diligence préalable à la transaction et la stabilisation initiale après l’acquisition jusqu’au refinancement, à la transformation et à la préparation de la sortie. Cette flexibilité est particulièrement pertinente dans le contexte du capital-investissement, où les transitions à la direction financière sont intrinsèquement risquées, environ 50 % des directeurs financiers nommés quittant leurs fonctions au cours des 18 premiers mois. Les directeurs financiers intérimaires spécialisés en capital-investissement sont spécialement conçus pour ces conditions : ils apportent immédiatement un leadership expérimenté, établissent rapidement le contrôle, accélèrent le programme de création de valeur et rassurent à la fois le fonds et le conseil d'administration pendant les phases les plus critiques de l'investissement en termes d'exécution.

Transformer les contraintes en avantage concurrentiel

Lorsque les capitaux de capital-investissement sont abondants, mais que les sorties sont limitées et que les valorisations et la liquidité restent volatiles, la seule source fiable de surperformance réside dans un leadership opérationnel profondément ancré dans les sociétés du portefeuille. Le dirigeant sur lequel cette charge doit reposer est le directeur financier.

Odgers s'associe à des sociétés de capital-investissement pour recruter des directeurs financiers capables de redresser des entreprises, d'assurer une croissance durable et de naviguer dans un contexte macroéconomique complexe, qui apportent à ces sociétés l'autorité, la cohésion et la gouvernance nécessaires pour assurer leur réussite et celle de leur portefeuille.

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Odgers propose des services intégrés de recrutement de cadres et de conseil en leadership. Fortement ancrés dans nos marchés locaux, nous combinons cette expertise avec une perspective et une portée mondiales pour aider les organisations à constituer des équipes de direction transformatrices et de classe mondiale.

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