Pourquoi le leadership juridique est désormais essentiel à la performance des capitaux privés

Pour les conseils d’administration, les PDG et les DRH, la direction juridique n’est plus un centre de coûts ni un simple gardien des risques, mais un moteur essentiel de l’exécution et, en fin de compte, de la création de valeur. L’exécution opérationnelle représente environ 50 % de la croissance de l’EBITDA lors des sorties de capital-investissement en Europe.

Cette évolution est observable au Royaume-Uni, en Espagne et aux Pays-Bas. Les entreprises qui en prennent conscience et agissent avec détermination en matière de direction surperformeront tout simplement lors du prochain cycle.

Un marché en mutation, avec moins de transactions et des enjeux plus importants

Dans ces trois régions, la tendance est la même : l’activité reprend, mais avec une discipline plus stricte et des attentes plus élevées.

Au Royaume-Uni et dans l’Europe au sens large, les capitaux restent actifs, mais les transactions se concentrent de plus en plus sur un nombre réduit de « méga-transactions » plus importantes et plus stratégiques, avec une forte dynamique dans les domaines de l’IA, de la santé et des services professionnels.

L'Espagne reflète une tendance similaire, le capital-investissement s'étendant à des secteurs non traditionnels tels que le tourisme, l'hôtellerie et les actifs sportifs, tandis que le volume des transactions diminue et que leur complexité et leur taille augmentent.

Aux Pays-Bas, les activités de capital-investissement et de capital-risque représentent environ 14 % du PIB néerlandais. Le marché sort d'une phase de pause pour entrer dans un cycle d'activité sélective, caractérisé par des périodes de détention plus longues, une pression pour le remboursement du capital et une hausse structurelle du crédit privé.

Le leadership juridique se réinvente en temps réel

À mesure que le capital privé évolue, le rôle du juridique évolue lui aussi, passant du simple soutien aux transactions à un leadership commercial intégré.

Les responsables juridiques ne sont plus seulement impliqués au début et à la fin des transactions. Avec des périodes de détention prolongées et des portefeuilles plus complexes, ils doivent désormais trouver un équilibre entre les pressions concurrentes de la gouvernance et de la conformité continues, des contrats commerciaux et de la gestion des litiges, ainsi que de la transformation et des changements opérationnels.

Cela exige un « état d’esprit d’opérateur », et pas seulement l’excellence technique.

Le profil de leadership qui émerge est remarquablement cohérent :

• Orienté vers le commerce.
• Maîtrise des actions, du crédit et de la réglementation.
• Capable de faire évoluer les équipes et de tirer parti de la technologie.

En Espagne, cela se traduit par la professionnalisation du leadership au sein des cabinets d’avocats et la place centrale accordée à la stratégie de gestion des talents. Aux Pays-Bas, cela se manifeste par le besoin d’opérateurs capables d’intégrer le service juridique dans les plans de création de valeur.

Recruter pour l’impact

Les conseils d’administration devraient cesser de recruter des responsables juridiques uniquement sur la base de leur pedigree ou de leur excellence technique et privilégier plutôt ceux qui sont capables d’avoir un impact sur l’activité même sous pression.

Sur un marché des talents concurrentiel et imprévisible au niveau des associés et des directeurs juridiques, les heuristiques de recrutement traditionnelles ne tiennent plus la route. Un portefeuille de clients transférable n’est plus un indicateur fiable de réussite, et l’expérience acquise dans des environnements transactionnels plus simples ne se traduit souvent pas dans la complexité d’aujourd’hui.

Ce que les organisations hautement performantes font différemment

Les principales sociétés de capital-investissement et les cabinets d'avocats repensent leur conception du leadership.

Les organisations hautement performantes agissent de trois manières : elles définissent le leadership en fonction de la création de valeur, privilégient la capacité d'adaptation plutôt que les antécédents professionnels, et intègrent la fonction juridique au modèle opérationnel.

Cela renforce le changement de mentalité fondamental selon lequel le leadership juridique fait partie intégrante du moteur de création de valeur, et non pas un élément périphérique.

Un conseiller de confiance pour réduire les risques liés aux décisions les plus critiques

Dans ce contexte, la recherche de cadres ne consiste plus à accéder à des talents, mais à réduire les risques d’exécution au plus haut niveau.

La différenciation d’Odgers réside dans le soutien apporté aux clients en traduisant la complexité du marché en exigences de leadership, en combinant une expertise sectorielle approfondie avec un conseil en leadership afin de réduire les risques liés aux nominations critiques et de renforcer les filières de succession.

Dans un contexte où le risque lié à la mise en œuvre est plus élevé, la capacité à prendre d’emblée les bonnes décisions de direction dans un environnement plus exigeant constitue un avantage concurrentiel.

Perspectives pour 2026 et au-delà

Les perspectives à l’échelle européenne laissent entrevoir une reprise progressive, mais dans un contexte structurellement plus difficile :

• Les niveaux d’activité s’amélioreront, mais resteront sélectifs et concentrés sur des opportunités de qualité.
• Le crédit privé continuera de se développer, redéfinissant les structures de capital et les exigences en matière de gouvernance.
• L'IA et la technologie deviendront des attentes de base en matière de performance et d'efficacité.
• Cette pression sur les cadres supérieurs s'intensifiera.

En résumé

La prochaine phase du capital privé sera définie par l'exécution, et non par les vents favorables du marché. Le leadership est désormais le facteur de différenciation.

Trois décisions de leadership qui détermineront la performance :

1. Réévaluez votre leadership juridique à la lumière des exigences futures.
2. Alignez le recrutement des dirigeants sur les plans de création de valeur.
3. Considérez les décisions de leadership comme des décisions d'investissement.