Leçons de leadership : pourquoi la qualité des données est désormais déterminante pour prendre les meilleures décisions

Organisation mondiale à but non lucratif, le CDP est la seule plateforme indépendante au monde dédiée à la divulgation d'informations environnementales, permettant aux entreprises, aux marchés financiers, aux villes, aux États et aux régions d'évaluer et de démontrer leurs progrès en matière d'environnement.

Sherry a rejoint le CDP en tant que directrice générale en octobre 2023, après avoir été recrutée par Sarah Lowndes Jones d'Odgers et l'équipe Public Impact. Dans le cadre de notre série « Leading Through Uncertainty », nous avons récemment rencontré Sherry pour discuter des principaux facteurs de disruption qui façonnent le leadership, de ses conseils aux conseils d'administration en période d'incertitude et de ses recommandations en matière de leadership.

Que signifie pour vous « Diriger dans un contexte d'incertitude » ?

Le mot « incertitude » est un terme pour lequel chacun pense avoir sa propre définition, mais sa signification varie légèrement d’une personne à l’autre.

Compte tenu de l’intensification actuelle des tensions et de l’incertitude géopolitique, c’est le moment idéal pour réfléchir à ce que vous pouvez contrôler, à ce sur quoi vous pouvez exercer une influence et à ce qui relève simplement de la réalité. En effet, alors que les entreprises et les organisations avancent en période d’incertitude, vous devez savoir très clairement où concentrer votre énergie et vos ressources.

D'après votre expérience, quelles sont les trois principales leçons à retenir en matière de leadership ?

1. Assurez-vous que votre équipe ait une vision très claire de ce à quoi doit ressembler un résultat satisfaisant. Il est très tentant de se lancer et d'agir, mais si vous prenez un peu plus de temps pour cela, surtout en période d'incertitude, vous mettez toutes les chances de votre côté.
2. Rassemblez toutes les données quantitatives et qualitatives dont vous avez besoin. Il n’y a rien de plus sûr que de pouvoir fonder vos décisions sur des données de bonne qualité et comparables.
3. Soyez décisif. Parfois, ne pas prendre de décision est souvent la pire des décisions. Aller de l’avant, même si vous devez corriger le tir par la suite, devient un véritable signe de confiance et d’élan de la part de la direction.

Quels sont les principaux défis ou bouleversements auxquels sont actuellement confrontés les domaines des données et de la divulgation ?

La première force déterminante à l’heure actuelle est la géopolitique. On présente souvent cela comme un problème américain, d’autant plus que certaines voix influentes minimisent les risques liés à l’environnement et au développement durable. Cela affecte inévitablement les banques, les institutions financières et les entreprises, non seulement aux États-Unis, mais aussi à l’échelle mondiale, en particulier les sociétés ayant des liens étroits avec ce pays. Cela dit, il serait trop simpliste de qualifier cette évolution de purement américaine.

Même au sein de l’UE, longtemps considérée comme un leader en matière de réglementation environnementale, nous avons récemment assisté à des réformes globales qui ont affaibli certaines des exigences de divulgation obligatoire que le CDP défend depuis 25 ans. Bien que nous soyons enthousiastes à l’égard des divulgations obligatoires, car elles génèrent des données cohérentes et utiles à la prise de décision à l’échelle mondiale, l’incertitude politique et réglementaire continue de rendre les entreprises hésitantes.

La deuxième force est l’IA. En tant que plateforme mondiale de données positives pour la Terre, notamment sur le climat et la nature, le CDP doit tenir compte de la manière dont l’IA pourrait transformer radicalement les systèmes de données. Il est tentant de dire que l’IA va tout changer, mais cela risque de faire oublier le travail fondamental que le CDP accomplit avec plus de 20 000 entreprises à travers le monde, représentant les deux tiers de la capitalisation boursière mondiale par le biais des chaînes d’approvisionnement et des investisseurs.

Comment la géopolitique et l’IA influencent-elles et affectent-elles le leadership ?

Je pense que le moment est venu pour les dirigeants de faire preuve d’une véritable curiosité. Ce qui fonctionnait il y a cinq ou dix ans n’est peut-être plus adapté à la situation actuelle, qu’il s’agisse de ce que vous proposez au marché, de la façon dont cela est valorisé ou de la manière dont vous répondez aux besoins des clients. Être curieux, c’est poser des questions ouvertes et ambitieuses sans craindre les réponses.

C'est quelque chose que j'ai encouragé les dirigeants de CDP à vraiment mettre en pratique. Il ne suffit plus de supposer que si vous construisez quelque chose, les gens viendront. Vous devez être clair sur le problème que vous résolvez aujourd'hui et accepter qu'il puisse être différent de celui d'hier et qu'il sera certainement différent demain. Cela ne doit pas nécessairement être effrayant. L'ouverture et la transparence, en particulier en écoutant ce que les clients veulent réellement, éliminent une grande partie de cette peur et de cette incertitude.

Pourriez-vous nous donner un exemple illustrant comment vous-même ou le CDP avez su faire face à l'incertitude ?

Le CDP existe depuis 25 ans et repose sur le principe selon lequel les données climatiques doivent être mises en parallèle avec les données financières afin de permettre aux dirigeants de prendre de meilleures décisions. Au fil de ces années, l'incertitude n'a jamais vraiment disparu, y compris celle à laquelle nous sommes confrontés aujourd'hui.

C’est pourquoi nous nous attachons à améliorer la manière dont les données sont collectées, mises en évidence et utilisées, en investissant dans les nouvelles technologies, notamment des outils d’IA pratiques, afin d’alléger la charge administrative liée au reporting et de rendre les données plus accessibles. Tout cela relève de notre contrôle, et c’est ainsi que nous positionnons CDP pour qu’il reste flexible et pertinent alors que la situation continue d’évoluer.

Quelles sont les qualités, les attributs et les comportements de leadership qui s’avèrent les plus essentiels à l’heure actuelle ?

Trouver le juste équilibre entre la recherche proactive d’informations, tant directement que par l’intermédiaire de partenaires, et la combinaison d’une vision du monde réel avec des recherches solides. Il s’agit d’être capable de réinjecter cette compréhension sur le marché de manière significative.

Les dirigeants forts examinent également le marché sous de multiples angles, non seulement dans son ensemble, mais aussi sur le plan géographique, par secteur, par taille d’entreprise et par groupe de parties prenantes. C'est cette orientation vers l'extérieur qui est le moteur du succès, plutôt que de passer trop de temps à se replier sur soi-même et à s'y installer confortablement.

Quels conseils donneriez-vous aux conseils d'administration ou aux équipes de direction qui se préparent à une incertitude persistante ?

Ne vous focalisez pas trop sur le prochain trimestre ou la prochaine année. Si vous perdez de vue le moyen et le long terme et ce que cela signifie pour la santé durable de votre organisation, les décisions d'aujourd'hui peuvent rapidement s'avérer myopes.

Même si ces impacts ne se feront sentir que dans deux, trois ou cinq ans, il s'agit tout de même de données essentielles. Prendre au sérieux les impacts environnementaux permet également d'atténuer les risques et de mettre en lumière des opportunités ; nous constatons d'ailleurs déjà que ces discussions ont fait émerger des opportunités se chiffrant en milliards de dollars.

Les risques climatiques peuvent sembler lointains, surtout en période d'incertitude, mais les ignorer aujourd'hui peut signifier passer à côté de certains des plus grands risques auxquels votre entreprise est confrontée, non seulement pour ce trimestre, mais bien au-delà.

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