La génération Z et l'avenir du leadership : conçue pour la rapidité, mais mal préparée à la complexité ?

À première vue, grandir dans un contexte aussi instable peut sembler avantageux, surtout dans un monde où 70 % des chefs d'entreprise affirment que leur principale stratégie concurrentielle consiste à faire preuve de rapidité et de souplesse.

Cependant, alors que les bouleversements ne cessent de s’accélérer et que le leadership consiste moins à appliquer des réponses toutes faites qu’à interpréter des signaux incomplets, à évaluer les compromis et à concilier des points de vue divergents, les organisations devraient se poser la question suivante : les systèmes qui façonnent les viviers de jeunes talents entravent-ils le développement des compétences mêmes nécessaires pour diriger dans un contexte futur complexe ?

Pour Odgers, la question n'est pas de savoir si une génération est plus ou moins préparée. Il s'agit de comprendre où le déficit de leadership pourrait apparaître, ce que cela signifie pour les futurs viviers de talents, et de déterminer si les approches actuelles en matière d'évaluation, de succession et de développement sont toujours adaptées à l'objectif visé.

Points clés :

• L'éducation numérique de la génération Z engendre une confiance fragmentée.
• L'IA redéfinit le développement professionnel des jeunes actifs.
• Le développement du leadership doit être davantage ciblé. 

Le rôle de l'environnement informationnel

La première pression s'inscrit dans un environnement informationnel qui a radicalement changé. La migration rapide de la vie sociale, culturelle et informationnelle vers Internet signifie que le « temps passé devant les écrans » augmente dans toutes les tranches d'âge, en particulier chez les jeunes générations, 25 % de la génération Z passant plus de cinq heures par jour rien que sur leur téléphone. Ainsi, le monde numérique est devenu aussi important que la réalité hors ligne pour façonner la manière dont l'information est diffusée et dont les visions du monde se forment.

L'information n'est pas recherchée activement, mais reçue de manière passive et continue, façonnée par des flux conçus pour maximiser la pertinence, l'impact et l'engagement au sein d'une économie de l'attention hautement concurrentielle. Il n'est donc pas surprenant que 44 % des 18-24 ans déclarent que les réseaux sociaux constituent leur principale source d'information.

À cela s’ajoute une évolution de la hiérarchie de la confiance. Confrontée à un écosystème de l’information hautement fragmenté où les craintes liées à la désinformation abondent, la Génération Z accorde de plus en plus d’importance aux opinions de ses pairs plutôt qu’aux figures d’autorité traditionnelles, aux experts ou aux institutions.

Pris ensemble, ces facteurs font que l’exposition sélective devient plus facile, que la nuance est désavantagée, que les boucles de rétroaction se referment et que la signalisation intra-groupe génère plus de capital social que la prise de perspective extra-groupe.

Au fil du temps, ces conditions façonnent non seulement ce que les gens consomment, mais aussi les habitudes qu’ils développent pour gérer les désaccords, l’ambiguïté et les contradictions. Pour les filières de leadership, le risque n’est pas que la Génération Z consomme l’information différemment, mais que les systèmes environnants soient moins susceptibles de développer les habitudes d’intégration requises par le leadership de la complexité.

Compromis liés à l'IA

Une tendance similaire se dessine avec la généralisation de l'IA. Si les craintes d'une suppression massive d'emplois au profit de l'IA sont peut-être exagérées, les données indiquent que ce sont les jeunes travailleurs qui sont les plus touchés : le Forum économique mondial fait état d'une baisse de 29 % des offres d'emploi de premier échelon à l'échelle mondiale depuis janvier 2024.

La question stratégique qui se pose aux organisations est la suivante : qu'est-ce qui disparaît avec ces postes ? C'est dans les fonctions de premier échelon que les individus acquièrent une compréhension du contexte, la capacité à reconnaître des schémas et un sens pratique du jugement.

L'IA s'intègre également de plus en plus dans la réflexion quotidienne, la Génération Z, en particulier, l'utilisant comme une caisse de résonance pour faire face à une multitude de défis personnels et professionnels. Cela signifie que la réflexion s'effectue rarement en solitaire : les premières idées sont testées, façonnées et validées dans le cadre d'un dialogue avec des outils conçus pour répondre rapidement et de manière affirmative. En effet, le rapport « 2026 Human Capital Trends » de Deloitte souligne que, à mesure que l'IA s'immisce dans les décisions quotidiennes, la valeur ne provient pas uniquement de la technologie, mais de la manière dont les humains et les machines collaborent.

Il en découle un paradoxe apparent : malgré une utilisation intensive, la génération Z est celle qui se méfie le plus du contenu généré par l’IA, 72 % d’entre eux ayant une opinion négative ou prudente à son égard. Dans l’ensemble, le risque réside alors dans une remise en question sélective, où les réponses validées par les chatbots sont acceptées sans critique, tandis que les preuves trouvées à l’extérieur sont considérées avec scepticisme comme pouvant être des fausses informations générées par l’IA.

Utilisée correctement, l'IA peut élargir l'accès à la connaissance, accélérer l'apprentissage et améliorer l'aide à la décision. Cependant, si la réflexion est systématiquement externalisée et si un scepticisme incohérent envers l'IA renforce plutôt qu'il ne réduit les idées préconçues, quelles pourraient être les implications pour le développement du raisonnement critique et du jugement nécessaires au leadership face à la complexité ?

Comment les organisations et les dirigeants doivent évoluer

Ces problèmes ne sont pas propres à la génération Z. Cependant, comme celle-ci représente une part croissante du vivier des futurs dirigeants et que l'écart se creuse entre les compétences dont elle aura besoin à l'avenir et la mesure dans laquelle celles-ci peuvent être développées, elle pourrait bien être la génération pour laquelle ces tensions deviendront les plus difficiles à ignorer.

La solution consiste à rendre le développement du leadership plus réfléchi, explicite et ciblé ; il s’agit d’examiner attentivement comment se forge le jugement, de vérifier si les parcours professionnels en début de carrière offrent suffisamment d’exposition à l’ambiguïté et aux compromis, et d’empêcher que l’adoption de l’IA ne supprime certains aspects de l’apprentissage sans en remplacer la valeur formative.

Pour les dirigeants d’aujourd’hui, cette évolution nécessite également de rendre le processus de jugement visible : montrer l’exemple en matière de pondération des considérations contradictoires, de gestion de l’incertitude et d’analyse des questions difficiles sans les réduire trop tôt à des réponses simplistes. Pour les talents émergents, des missions ambitieuses, un meilleur accompagnement et des discussions explicites sur la manière dont les décisions difficiles sont prises contribuent davantage au développement qu’une couche supplémentaire de processus.

En tant que conseillers en leadership, Odgers aide votre organisation à façonner ces parcours de manière plus réfléchie afin de développer les capacités de leadership que leur contexte futur exigera.

Découvrez notre collection « Diriger dans l'incertitude ».

________________________________________________________

Avec 58 bureaux répartis dans 33 pays, Odgers s'appuie sur une expertise sectorielle approfondie, associée à une présence mondiale et à une connaissance fine des spécificités locales, pour constituer des équipes de direction capables d'opérer une transformation, composées de talents de classe mondiale.

Contactez-nous. Cliquez sur les liens ci-dessous pour en savoir plus, ou contactez directement nos experts en recrutement de cadres et nos consultants en conseil en leadership au sein de votre bureau Odgers local ici.