La nouvelle ère de la succession dans les entreprises familiales

La succession ne concerne plus seulement la question de savoir qui héritera du contrôle, mais aussi comment la prochaine génération dirigera l'entreprise. Alors que l'incertitude mondiale s'accentue, la résilience des entreprises familiales dépend de leur capacité à professionnaliser leur gouvernance, à adopter la transformation numérique et à aligner plusieurs générations autour d'un objectif commun. 

De l'héritage à la transition multigénérationnelle du capital 

Pendant des générations, la succession dans les entreprises familiales signifiait le transfert de la propriété et de la gestion des parents aux enfants. Aujourd'hui, elle signifie bien plus : une transition multigénérationnelle du capital qui inclut non seulement les actifs financiers, mais aussi les valeurs, l'objectif et la gouvernance.  

Selon le rapport mondial 2025 de KPMG sur les entreprises familiales, les entreprises familiales les plus prospères au monde combinent l'esprit d'entreprise et des cadres de gouvernance solides pour soutenir leur croissance à travers les générations. L'étude a révélé que deux tiers des entreprises familiales très performantes disposent d'un conseil d'administration officiel, et que celles qui ont une gouvernance solide ont 43 % plus de chances de surpasser leurs concurrents. 

Par exemple, le groupe allemand Haniel prospère depuis plus de 260 ans grâce à la professionnalisation de son conseil de surveillance et à l'arrivée de membres de la nouvelle génération aux côtés d'experts externes, ce qui lui permet d'assurer la continuité tout en s'adaptant aux nouveaux marchés. 

Lorsque la gouvernance évolue parallèlement au changement générationnel, elle transforme la succession, qui passe d'un moment de risque à un moteur de renouveau. 

Le fossé entre les générations en matière de confiance et d'alignement 

L'enquête SEE NextGen 2024 de PwC met en évidence un fossé croissant entre les dirigeants actuels et leurs successeurs en matière de confiance. En Europe, seuls 47 % des dirigeants de la prochaine génération font état d'une forte confiance entre les membres de la famille, et un peu plus de la moitié ont connaissance d'un plan de succession officiel.  

Beaucoup pensent que la génération de leurs parents est réticente à prendre sa retraite ou à partager son autorité. Dans le même temps, la génération montante a des objectifs ambitieux : 52 % citent la croissance comme leur priorité absolue, suivie par la diversification et la numérisation. 

Cette tension reflète une réalité plus large. La prochaine génération considère le changement comme une opportunité, tandis que les dirigeants actuels le voient souvent comme un risque. Les conseils d'administration des entreprises familiales qui parviennent à concilier ces points de vue grâce à une gouvernance claire et un dialogue transparent seront les mieux placés pour trouver un équilibre entre continuité et transformation.  

Lorsque la quatrième génération de LEGO a restructuré son conseil d'administration et invité des administrateurs externes, cela a contribué à rapprocher les perspectives générationnelles, en préservant le contrôle familial tout en professionnalisant la prise de décision. 

Professionnaliser la gouvernance sans perdre de vue l'objectif 

L'un des changements les plus importants dans les entreprises familiales modernes est le passage d'une « famille dans l'entreprise » à une « famille d'entreprise ». Comme le souligne le rapport de KPMG, cette transition nécessite une approche plus formelle et plus professionnelle du leadership.  

Les entreprises familiales très performantes séparent souvent la propriété de la gestion, en faisant appel à des membres indépendants du conseil d'administration et à des cadres externes, tout en conservant des conseils familiaux solides qui préservent l'identité et les valeurs. La famille Ferragamo, par exemple, a nommé un PDG extérieur à la famille tout en conservant un président issu de la famille afin de garantir que l'expertise professionnelle et l'héritage de la marque restent au centre des préoccupations. 

Les conclusions de KPMG montrent que près de la moitié des entreprises familiales très performantes ont obtenu d'excellents résultats en matière d'indicateurs de durabilité, ce qui prouve que la gouvernance et la responsabilité sont étroitement liées. Dans ce sens, l'objectif n'est pas un frein à la croissance, mais plutôt son fil conducteur. 

La génération du numérique et de l'IA 

L'essor de l'IA générative met à l'épreuve la capacité d'adaptation des entreprises familiales. L'enquête Global NextGen Survey 2024 de PwC a révélé que 73 % des dirigeants de la prochaine génération considèrent l'IA comme un puissant moteur de transformation, mais que seulement 7 % des entreprises familiales l'ont mise en œuvre de manière significative.  

En Europe, 47 % en sont encore au stade de l'exploration préliminaire et seulement 6 % ont déployé l'IA dans l'ensemble de leurs opérations. Le contraste entre les générations est clair : les jeunes dirigeants sont à la fois plus optimistes et plus à l'aise avec le numérique, tandis que les dirigeants actuels adoptent souvent une approche prudente. 

Ceux qui agissent tôt peuvent renforcer leur efficacité, leur prise de décision et leur innovation tout en consolidant la réputation de la famille en matière de leadership responsable. Au XXIe siècle, la gestion responsable ne consiste pas à résister au changement, mais à le guider de manière responsable. 

Renforcer la résilience grâce à un objectif et à une croissance disciplinée 

Le succès durable des entreprises familiales dépend de l'alignement d'un objectif à long terme sur une exécution disciplinée. Les recherches de KPMG montrent que les entreprises les plus performantes sont celles qui diversifient leurs sources de revenus, attirent des capitaux externes et professionnalisent leur gestion tout en conservant les valeurs qui les définissent.  

46 % des entreprises les plus performantes citent la solidité des relations familiales comme un facteur clé de différenciation. 80 % de celles qui obtiennent des scores élevés en matière de durabilité affichent également de bonnes performances commerciales, ce qui montre que les entreprises les plus résilientes sont celles qui sont guidées par un objectif. 

En période d'instabilité, l'adaptabilité est plus importante que la taille. Les entreprises familiales qui concilient tradition et agilité sont mieux armées pour naviguer sur des marchés en mutation. Celles qui considèrent les fusions, les partenariats ou l'adoption de l'IA comme des leviers stratégiques plutôt que comme des menaces pour leur héritage transforment l'incertitude en avantage concurrentiel. 

La prochaine génération de dirigeants familiaux

L'avenir des entreprises familiales dépendra de leur capacité à concilier les valeurs familiales avec une gouvernance professionnelle et un leadership tourné vers l'avenir. 

La succession du PDG dans les entreprises familiales exige une planification précoce, une gouvernance claire et l'alignement entre les valeurs familiales et la stratégie commerciale. Il s'agit à la fois d'un moment stratégique et profondément personnel. Les PDG issus de la famille apportent une continuité culturelle, mais risquent d'être partiaux ; les dirigeants extérieurs à la famille offrent objectivité et perspective nouvelle, mais peuvent se heurter à une certaine résistance. Les transitions les plus solides allient professionnalisme et objectif commun. 

En cette période d'incertitude, les entreprises familiales les plus résilientes seront celles qui considèrent la succession non pas comme la fin d'un chapitre, mais comme le début stratégique d'un autre. Les experts en leadership d'Odgers travaillent en partenariat avec les organisations familiales pour les aider à s'assurer qu'elles peuvent être soutenues par les valeurs qui ont fait leur pérennité.

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