Zwischen Tradition und Transformation: Recruiting und Nachfolge in Familienunternehmen

Der Wettbewerb um Führungskräfte ist längst zu einer strategischen Herausforderung für den deutschen Mittelstand geworden. Gerade Familienunternehmen sehen sich derzeit mit weitreichenden wirtschaftlichen und strukturellen Veränderungen konfrontiert: Transformation, Fachkräftemangel, wachsende Unsicherheit und Nachfolgethemen erhöhen den Druck, Schlüsselpositionen nachhaltig und passgenau zu besetzen. Denn jede Personalentscheidung hat heute unmittelbaren Einfluss auf Wachstum, Unternehmenskultur und Zukunftsfähigkeit.

Wie finden Familienunternehmen die richtigen Führungspersönlichkeiten? Welche Rolle spielen kulturelle Passung, Vertrauen und langfristige Perspektiven bei der Auswahl? Und warum reicht klassische Personalsuche in vielen Fällen nicht mehr aus? Darüber spricht Dr. Marco Henry V. Neumueller, Partner bei Odgers, mit Prof. Dr. Nadine Kammerlander, einer der profiliertesten Forscherinnen für Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht die Frage, wie Familienunternehmen personelle Entscheidungen treffen, die nicht nur kurzfristig funktionieren, sondern den Fortbestand und die Entwicklung des Unternehmens über Generationen hinweg sichern.

Frau Prof. Dr.  Kammerlander, Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren intensiv mit Familienunternehmen. Was beeindruckt Sie persönlich an diesen Unternehmen und was können andere Unternehmensformen möglicherweise von ihnen lernen?

Wenn ein Unternehmen im Familienbesitz ist, so geht damit einiges an Freiheit einher – Freiheit, „die richtigen Entscheidungen“ zu treffen, auch wenn sie auf den ersten Blick ungewöhnlich oder mutig erscheinen mögen.

Familienunternehmen können langfristigere Entscheidungen treffen, da sie nicht verpflichtet sind, ihre Quartalszahlen zu optimieren. Zudem können Familienunternehmen im Bedarfsfall auch nicht-finanzielle Ziele berücksichtigen und beispielsweise das Wohl ihrer Mitarbeitenden oder die Umweltverträglichkeit ihrer Produktion priorisieren. Somit können Familienunternehmen oft verantwortungsbewusster agieren als beispielsweise börsennotierte Großkonzerne. Wenn Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer mutig wertebasierte Entscheidungen treffen, dann ist das beeindruckend – und durchaus nachahmenswert. 

Viele Familienunternehmen denken langfristig und legen großen Wert auf ihre Unternehmenskultur. Wie beeinflusst das Recruiting und Nachfolgeplanung?

Beides kann bei Recruiting sowohl positive als auch negative Effekte haben. Positiv ist, dass Familienunternehmen sich aufgrund der Langfristigkeit nicht kurzfristigen Trends unterordnen müssen. Sie können mit Weitsicht überlegen, welche Talente das Unternehmen nicht nur jetzt, sondern auch in Zukunft braucht. Zudem hilft die Unternehmenskultur Talente langfristig zu binden. So zeigen unsere eigenen Studien, dass Mitarbeitende, die in einem Unternehmen mit Familienmitgliedern in der Geschäftsleitung arbeiten, im Durchschnitt zufriedener sind, ihre Arbeitsatmosphäre positiver einschätzen und weniger wechselwillig sind. Insofern können Familienunternehmen oft auf eine loyale und proaktive Belegschaft bauen. Aber es gibt auch Schattenseiten: Durch die Kontinuität fällt es den Familienunternehmen oft schwer, radikalen Wandel frühzeitig zu erkennen und im Unternehmen umzusetzen. 

Wo sehen Sie aktuell die größten Herausforderungen für Familienunternehmen und Hidden Champions, insbesondere abseits der großen Metropolstandorte?

Trotz ihrer Vorteile genießen Familienunternehmen bei Absolventinnen und Absolventen nicht immer den besten Ruf, wie auch eine spanische Studie an europäischen MBA-Absolventen zeigte. Statt in Familienunternehmen zieht es die Top-Talente zu Großkonzernen mit bekannten Namen, zu Beratungen und ins Banking. Die Gründe dafür sind vielfältig: Zum einen erwartet man sich außerhalb von Familienunternehmen mehr Gehalt, eine steilere Karriere und einen positiveren Effekt, was den eigenen Lebenslauf betrifft. Zum anderen stellt aber auch die oft ländliche Lage eine Hürde für die Gewinnung von Fach- und Führungskräften dar. Eine der größten Herausforderungen ist jedoch hausgemacht. Das „Hidden“ bei den „Hidden Champions“ wird zunehmend zum Problem. Familienunternehmen, die keiner kennt, haben verständlicherweise besonders ausgeprägte Schwierigkeiten im Recruiting. Daher ist das Bekanntwerden und Über-sich-sprechen eine wichtige Aufgabe für Familienunternehmen. 

Was müssen Familienunternehmen heute bieten, um erfahrene Führungspersönlichkeiten langfristig für sich zu gewinnen, gerade im Wettbewerb mit globalen Konzernen und Tech-Giganten?

Die größte Schwierigkeit für Familienunternehmen ist, die erfahrenen Führungspersönlichkeiten ins Unternehmen zu bekommen. Dafür müssen sie zum einen bekannter werden. Zum anderen müssen sie sich als attraktivere Arbeitgeber darstellen.

Die Vorteile von Familienunternehmen – insbesondere was Flexibilität und Kultur anbetrifft – müssen offensiver kommuniziert werden. Familienunternehmen sollten proaktiv beobachten, welche Konditionen und Gehälter in globalen Konzernen geboten werden, um entsprechend darauf reagieren zu können. Am wichtigsten ist es, aufzuzeigen, dass man in Familienunternehmen direkt und ohne bürokratische Hürden „Impact“ erzielen kann. Wenn erfahrene Führungskräfte im Unternehmen sind, sollten Familienunternehmer auf Professionalität in Kommunikation und Prozessen achten. Die Kultur von Familienunternehmen ist, wie oben erwähnt, ein echter Wettbewerbsvorteil. Aber latente oder offene Konflikte in der Familie oder verspätete Entscheidungen auf Eigentümerebene können gute Führungskräfte schnell vergraulen.

Familienunternehmen unterscheiden sich kulturell oft deutlich von börsennotierten Konzernen. Welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Auswahl von Führungskräften?

Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Jemand, der im Konzern erfolgreich eine Management-Position bekleidet hat, ist nicht notwendigerweise im Familienunternehmen erfolgreich. Im Familienunternehmen ist es oft wegen der Ressourcenknappheit nicht möglich, Aufgaben beliebig zu delegieren. Stattdessen wird ein aktives Abarbeiten und „Machen“ erwartet. Im Recruitingprozess muss sichergestellt werden, dass die Führungskräfte mit dieser Art zu arbeiten zurechtkommen. Zudem erwarten Familienunternehmen oft von ihren Führungskräften ein hohes Maß an Eigenverantwortung und schnelle Entscheidungen auch in Zeiten der Unsicherheit. 

Wie wichtig sind kulturelle Passung, Werteverständnis und Vertrauen im Vergleich zu fachlicher Exzellenz und Managementerfahrung?

Fachliche Exzellenz ist auch in Familienunternehmen sehr wichtig. Dazu kommen aber noch weitere Anforderungen. Es haben schon viele Führungskräfte frühzeitig Familienunternehmen verlassen, weil es keine Passung von Kultur und Werten gab. Ob eine Führungskraft langfristig erfolgreich ist, entscheidet sich in Familienunternehmen jedoch häufig daran, ob sie die Werte, die Kultur und die Besonderheiten der Eigentümerfamilie versteht und respektiert. Und: Wenn Familieneigentümer das Vertrauen in ihre (externen) Führungskräfte verlieren, so gibt es meist keine konstruktive Zusammenarbeit mehr.

Viele Unternehmerfamilien stehen vor der Frage, ob Führung weiterhin innerhalb der Familie bleiben soll oder externe Manager Verantwortung übernehmen. Welche Entwicklungen beobachten Sie hier derzeit?

In Summe geht der Trend seit einigen Jahren hin zum externen Management. Das liegt auch daran, dass die Kinder der Unternehmerfamilie in vielen Fällen nicht an operativen Rollen im Unternehmen interessiert sind. Gleichzeitig beobachten wir, dass viele Unternehmerfamilien auch dann aktiv bleiben möchten – etwa als aktive Eigentümer, Beiräte oder Aufsichtsräte. Wichtig ist, dass die Entscheidung „familieninternes oder -externes“ Management zum Unternehmen und der Unternehmerfamilie passt. In jedem Fall ist es wichtig, dass Management und Eigentümer als Einheit wahrgenommen werden und geschlossen auftreten.

Was zeichnet aus Ihrer Sicht Familienunternehmen aus, denen Recruiting und Nachfolgeplanung besonders erfolgreich gelingen?

Besonders erfolgreich sind die Unternehmerfamilien, die wissen, wofür sie stehen und was ihnen wichtig ist. Diese Unternehmerfamilien haben zumeist frühzeitig in ihrer Governance geregelt, wie bspw. mit Konfliktsituationen umzugehen ist und wie eine Nachfolgeplanung gestaltet werden sollte. Was diese Familienunternehmen auszeichnet, ist auf der einen Seite eine Weitsicht, die für ein überlegtes Handeln sorgt, auf der anderen Seite aber auch Flexibilität, welche schnelle, Anpassung an sich ändernde Bedingungen erlaubt. 

Wenn Sie einen Rat an die nächste Generation von Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern geben könnten: Welcher wäre das?

Ein Familienunternehmen zu führen bringt große Verantwortung mit sich, aber auch große Chancen. Die Aufgabe der nächsten Generation ist es, frühzeitig eine Antwort auf folgende Fragen zu finden: Welche Aspekte des Familienunternehmens sind wertvolle Traditionen und sollten weitergeführt werden? Wo sind Innovation und Wandel notwendig? Wie sieht der eigene Führungsstil aus – und wie unterscheidet sich dieser gegebenenfalls von den Vorgängern? Es ist wichtig, die Werte und Stärken der Vorgängergeneration zu respektieren, gleichzeitig aber den Mut zu haben, einen eigenen Weg zu gehen.

Frau Dr. Kammerlander, vielen Dank für das Gespräch!