The New Retail C-Suite

Omnichannel, KI, Premiumisierung – die Transformation trifft alle. Doch das Kompetenzprofil, das Boards heute brauchen, sieht kaum einer richtig.

Der Handel befindet sich im tiefgreifendsten Strukturwandel seit der Einführung des E-Commerce. Omnichannel ist keine strategische Option mehr – es ist die operative Grundbedingung. Personalisierung durch Künstliche Intelligenz, nahtlose Kundenerlebnisse über alle Touchpoints, eine wachsende Polarisierung zwischen Premium und Value sowie ein dramatisch verschärfter Wettbewerb um digitale Talente: Diese Kräfte wirken gleichzeitig, branchenübergreifend und mit wachsender Intensität.

Entscheidend ist, was daraus für die Führung folgt. Denn die Transformation scheitert selten an der Technologie – sie scheitert an den Köpfen, die sie tragen sollen. Und hier liegt das eigentliche, weitgehend unausgesprochene Problem vieler Retail-Organisationen: Sie suchen die falsche Führungskraft. Auf C-Level wie auf C-1-Level. Und das, obwohl die Anforderungen klar sind – wenn man weiß, wonach man schauen muss.

Dieselbe Transformation – alle Produkt-Kategorien

Was den Lebensmitteleinzelhandel bereits seit Jahren prägt, hat längst den gesamten Handel erfasst, sowohl Near Food als auch Non Food: Drugstores/Beauty, Personal & Home Care, Fashion, Sports & Lifestyle, Consumer Electronics und Home & Decoration/DIY. Die Ausprägungen unterscheiden sich – die strukturellen Treiber sind identisch.

Im Beauty- und Drogeriebereich – Douglas, dm Drogerie, Rossmann, Sephora – dominieren Hyperpersonalisierung über App und Loyalty-Ökosysteme, während Direct-to-Consumer-Marken den klassischen Fachhandel zunehmend unter Druck setzen. Im Home-, DIY- und Elektronikhandel – IKEA, MediaMarkt, OBI, Bauhaus – ist Click & Collect operative Realität, KI-gestütztes Bestandsmanagement die neue Erwartungshaltung, der Experience Store das Gegenmodell zum reinen Online-Wettbewerb. 

Im Fashion- und Sportbereich – Zalando, H&M, Decathlon – prägen Plattform-Logik, Recommerce und algorithmisches Demand Forecasting das Tagesgeschäft.

Was alle eint: Die Grenze zwischen physischem und digitalem Handel ist aufgelöst. Der Kunde wechselt nahtlos zwischen Touchpoints – und erwartet, dass der Händler das auch tut. Wer organisatorisch noch in Kanälen denkt, verliert einen Kunden, der in Erlebnissen denkt.

Die Kompetenzlücke – ein strukturelles Problem

Die Marktlage ist eindeutig: McKinsey belegt in seiner Transformation Practice, dass Unternehmenstransformationen in rund 70 Prozent der Fälle scheitern. Als Hauptursachen nennt McKinsey in rund zwei Dritteln dieser Fälle kulturbedingte Herausforderungen: mangelndes Mitarbeiterengagement und fehlende Führungsunterstützung – nicht die eingesetzte Technologie.

Für den Handel gilt das in besonderem Maße: Wer Omnichannel-Transformation als IT-Projekt begreift, hat das Spiel konzeptionell verloren. In unserer Beratungspraxis erleben wir konsistent, dass die überwiegende Mehrheit der Retail-Boards das nötige Führungsprofil für diese Transformation noch nicht intern besitzt – und diese Lücke strukturell unterschätzt.

Händler, die Premium-Formate für wohlhabende, gesundheitsorientierte Kunden bedienen, und solche, die über konsequentes Value-Positioning punkten, wachsen. Die Mitte wird dünner. Wer keine klare Positionierung hat – und keine Führung, die diese konsequent umsetzt – verliert Terrain an Lidl und/oder Amazon. Gleichzeitig hat KI den Spielraum für Personalisierung dramatisch erweitert: von dynamischem Pricing über individuelle Produktempfehlungen bis hin zu vorausschauendem Bestandsmanagement. Wer diese Hebel nicht zieht, lässt Marge liegen und Kundenloyalität auf der Straße.

Das ist kein sektorspezifisches Nischenproblem. Es ist ein strukturelles Defizit, das sich durch alle Handelskategorien zieht. Die Kompetenzlücke auf Führungsebene ist dieselbe, ob Lebensmitteleinzelhandel, Drogerie, Fashion oder Consumer Electronics. Und das Zeitfenster, in dem Unternehmen die richtigen Profile finden und binden können, wird enger: Der Wettbewerb um Führungskräfte, die digitale Transformation und klassisches Retail-Handwerk verbinden, ist bereits heute intensiver, als viele Boards wahrhaben wollen.

Die fünf Kompetenzfelder, die heute entscheiden

In unserer Beratungspraxis erleben wir täglich, wie groß die Lücke zwischen dem Führungsprofil, das Boards beschreiben, und jenem ist, dass die Transformation wirklich trägt. Kategorieübergreifend, auf C-Level wie auf C-1-Level, verdichten sich die Anforderungen auf fünf Kernfelder:

1.   KI-Literalität als strategische Führungskompetenz

Nicht als Technologe, aber als souveräner strategischer Anwender: Personalisierung auf Basis von Kundendaten, Demand Forecasting, Dynamic Pricing, KI-gestützte Sortimentssteuerung. Wer Künstliche Intelligenz nicht versteht, kann sie weder sinnvoll einsetzen noch qualifiziert beauftragen – und verliert die Marge an jene, die es können.

2.  Channel-agnostisches Denken und Handeln

Echtes Omnichannel-Mindset bedeutet nicht die parallele Steuerung mehrerer Kanäle, sondern ganzheitliches Denken über Supply Chain, Stationär, E-Commerce, Marketplace, Social Commerce und Kundendaten – gleichzeitig und ohne Silogrenzen. Die Führungskraft, die noch in Kanalverantwortlichkeiten denkt, hat das Spiel konzeptionell verloren.

3.   Customer Experience als betriebswirtschaftliche Kategorie

Loyalty, Wiederkaufsrate und Kundenzufriedenheit sind in einer Welt mit minimierten Wechselkosten direkte Margentreiber – keine weichen Kennzahlen. Führungskräfte, die Customer Experience nicht als P&L-relevante Steuerungsgröße verstehen und führen, suboptimieren dauerhaft. Erlebnisqualität ist nicht Nice-to-have: Es ist das Geschäftsmodell.

4.   Change Leadership unter strategischer Ambiguität

Der Handel 2026+ erfordert den Abschied von starren Mehrjahresplänen zugunsten dynamischer, responsiver Strategien. Gefragt sind Führungskräfte, die Organisationen durch anhaltende Unsicherheit führen, ohne Orientierung und Handlungsfähigkeit zu verlieren. Resilienz und Richtung gleichzeitig zu halten: Das ist die eigentliche Kernkompetenz.

5.   Employer Brand und Talentmagnet für digitale Rollen

Angesichts des Fachkräftemangels in Tech-, Data- und Digital-Commerce-Funktionen ist die Fähigkeit, diese Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden, selbst ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Eine Führungskraft, die keine digitalen Talente anzieht, schwächt die Transformationsfähigkeit der gesamten Organisation.

C-Level und C-1: Zwei unterschiedliche Anforderungsprofile

Ein in der Praxis häufig beobachteter Fehler: Boards suchen auf C-1-Level dasselbe Profil wie auf C-Level – mit lediglich reduzierter Seniorität. Das ist konzeptionell falsch. Die Kompetenzverschiebung zwischen den Ebenen ist substanziell und muss bei Suche und Beurteilung konsequent berücksichtigt werden.

Gemeinsam ist beiden Ebenen: Die Ära, in der Digitalkompetenz an eine eigenständige „E-Commerce-Abteilung“ delegiert werden konnte, ist vorbei. Omnichannel ist Führungsaufgabe – auf jeder Ebene der Organisation.

Was das für Identifikation und Beurteilung bedeutet

Die relevante Frage für Boards lautet nicht: „Hat der Kandidat Retail-Erfahrung?“ Die relevante Frage lautet: Hat er oder sie nachweislich eine Organisation durch digitale Transformation geführt – nicht begleitet, nicht moderiert, sondern aktiv vorangetrieben?

In unseren Interviews und Assessments – auf C-Level wie auf C-1-Level, branchenübergreifend im Retail – stellen wir vier Fragen, die uns konsistent mehr über das tatsächliche Führungsprofil verraten als jeder Lebenslauf:

 →  Systemisches Denken: 
Kann die Person ganzheitlich über Channels, Supply Chain, Kundendaten und Organisationseinheiten denken – oder operiert sie in klassischen Funktionssilos?

→  Datengetriebene Führung: 
Gibt es konkrete, belegbare Beispiele für datenbasierte Entscheidungen mit nachweisbarem, messbarem Business Impact?

→  Change-Fähigkeit: 
Wie hat die Person Teams durch technologischen und kulturellen Wandel geführt – mit Überzeugungskraft und Rückhalt, nicht mit reiner Durchsetzung?

→  Strategische Klarheit: 
Versteht sie Premiumisierung und Value-Positioning als zwei legitime, aber fundamental unterschiedliche strategische Logiken – und kann sie klar benennen, welche die eigene Organisation konsequent verfolgen muss?

Die Antworten auf diese Fragen zeigen sich nicht im Lebenslauf, sondern in strukturierten Interviews, Verhaltenssimulationen und psychometrischen Verfahren.

Führungskräfte, die in allen vier Dimensionen überzeugend antworten können, sind selten. Aber sie existieren. Und die Unternehmen, die sie frühzeitig identifizieren, binden und richtig einsetzen, werden die Transformation nicht verwalten – sie werden sie gestalten.

Unsere Perspektive

Wir beraten C-Suite, Gesellschafter, Beiräte und Investoren im gesamten Retail-Spektrum – von Lebensmittel über Beauty, Drogerie, Fashion, Sports & Lifestyle bis hin zu Consumer Electronics und Home & Living – bei der Identifikation, Beurteilung und Gewinnung von Führungskräften auf C-Level und C-1-Level.

Unser Ansatz verbindet fundiertes Rollen-, Branchen- und Marktverständnis mit einem strukturierten, kompetenzbasierten Assessment-Framework. Dieses kombiniert biografisch orientierte Interviews mit psychometrischen Verfahren (z.B. Persönlichkeitsanalysen) sowie Verhaltenssimulationen wie kritischen Interaktionen und Business Cases. Auf diese Weise werden die Anforderungen der Omnichannel-Transformation systematisch operationalisiert.

Wir identifizieren nicht nur Führungskräfte mit einem passenden Lebenslauf, sondern vor allem Persönlichkeiten mit dem richtigen Profil für die zukünftigen Herausforderungen.

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Möchten Sie wissen, ob das Führungsprofil Ihrer Organisation den Anforderungen der nächsten Jahre standhält? Wir sprechen gerne mit Ihnen.

 
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