KI trifft Energie

Europas KI-Pläne hängen zunehmend an der Energieversorgung. Die Internationale Energieagentur beziffert den weltweiten Stromverbrauch von Rechenzentren im Jahr 2024 auf rund 415 Terawattstunden. Bis 2030 könnte er auf etwa 945 Terawattstunden steigen. Für Europa erwartet die IEA im selben Zeitraum einen Zuwachs um mehr als 45 Terawattstunden beziehungsweise rund 70 Prozent. Gleichzeitig will die Europäische Union ihre Rechenzentrumskapazität bis 2035 verdreifachen.^[1][2]

Damit stellt sich eine praktische Frage: Wer kann neue Rechenleistung zuverlässig, wirtschaftlich und mit möglichst geringen Emissionen mit Energie versorgen? Viele der nötigen Fähigkeiten sind im Markt vorhanden. Sie liegen jedoch bei unterschiedlichen Akteuren. Energieproduzenten, Netzbetreiber, Projektentwickler, Energiedienstleister, Rechenzentrumsbetreiber und Investoren beherrschen jeweils Teile der Aufgabe.

Die eigentliche Lücke liegt in der Verbindung dieser Teile. Ein möglicher Marktführer muss Netzzugang, Erzeugung, Speicher, Versorgungssicherheit, Standortentwicklung, Finanzierung und Kundenführung zusammenbringen. Dafür braucht er neben Kapital und Technik vor allem eine Organisation, die über bestehende Branchengrenzen hinweg arbeiten kann.

Energie wird zum strategischen Standortfaktor

Rechenzentren benötigen viel Leistung an einem einzelnen Standort und stellen hohe Anforderungen an Stromqualität und Verfügbarkeit. Nach Einschätzung der IEA verbraucht ein typisches KI-Rechenzentrum so viel Strom wie 100.000 Haushalte. Die größten Anlagen im Bau können auf das Zwanzigfache kommen. Ein Rechenzentrum mit 100 Megawatt Leistungsbezug würde bei durchgehend voller Last bis zu 876 Gigawattstunden Strom pro Jahr benötigen. Die lokale Wirkung auf Netz und Erzeugung kann daher erheblich sein.

Der erste Engpass ist meist die gesicherte Anschlussleistung. Sie muss am richtigen Ort und zum geplanten Inbetriebnahmetermin verfügbar sein. Die Zeitpläne passen oft nicht zusammen. Ein Rechenzentrum kann nach Angaben der IEA in zwei bis drei Jahren entstehen. Neue Übertragungsleitungen benötigen in entwickelten Volkswirtschaften häufig vier bis acht Jahre. Die IEA sieht deshalb rund 20 Prozent der geplanten Rechenzentrumsprojekte durch Verzögerungen bei der Netzintegration gefährdet^[1].

Hinzu kommt die technische Auslegung. Die Power Usage Effectiveness, kurz PUE, setzt den gesamten Energiebedarf eines Rechenzentrums ins Verhältnis zum Energiebedarf der IT. Je näher der Wert an 1,0 liegt, desto weniger Energie verbrauchen Kühlung, Stromwandlung und weitere Nebenanlagen. Eine gute PUE senkt den Verbrauch, ersetzt aber keine gesicherte Versorgung. Unterbrechungsfreie Stromversorgung, Notstrom, Netzredundanz und ein belastbares Betriebsmodell bleiben nötig.

Auch Speicher lösen nur einen Teil der Aufgabe. Batteriespeicher können kurzfristige Lastspitzen abfangen, die Stromqualität stabilisieren und als Teil der unterbrechungsfreien Versorgung dienen. Für eine mehrtägige Dunkelflaute sind sie bei heutigen Kosten und Größenordnungen meist nicht ausgelegt. Deshalb müssen Netzbezug, erneuerbare Erzeugung, Speicher, flexible Lasten und Back-up-Systeme als gemeinsames System geplant werden.

Der Markt verfügt über Teilkompetenzen statt Gesamtlösungen

B2B-Energielösungsanbieter kennen industrielle Kunden, langfristige Verträge und den Betrieb energietechnischer Anlagen. Bei großen Rechenzentren reicht dies allein häufig nicht aus. Benötigt wird Systemwissen vom Netzanschluss über neue Erzeugungs- und Speicherkapazitäten bis zur hochverfügbaren Stromversorgung. Bei internationalen Projekten kommen unterschiedliche Strommärkte, Netzregeln, Genehmigungsverfahren und Finanzierungsmodelle hinzu.

Projektentwickler erneuerbarer Energien beherrschen Flächensicherung, Genehmigung, Finanzierung und Bau von Wind-, Solar- oder Speicherprojekten. Viele dieser Unternehmen arbeiten vor allem aus einer Asset- und Projektlogik. Die Betreuung eines industriellen Großkunden über mehrere Jahre verlangt jedoch eine andere Arbeitsweise. Der Anbieter muss den Kunden früh beraten, technische Optionen verständlich machen und die Beziehung auch nach dem Vertragsabschluss führen.

Energieproduzenten können Rechenzentrumsbetreiber mit langfristigen Power Purchase Agreements, kurz PPAs, versorgen. Solche Verträge geben Erzeugern und Abnehmern mehr Preis- und Erlösplanbarkeit. Sie schaffen jedoch keinen Netzanschluss und liefern nicht automatisch in jeder Stunde die benötigte Leistung. Wind- und Solarparks erzeugen abhängig vom Wetter. Das Rechenzentrum benötigt dagegen rund um die Uhr Strom. Die verbleibende Last muss über das Netz, Speicher, weitere Erzeugung oder strukturierte Lieferprodukte gedeckt werden. Auch Bilanzkreis-, Profil- und Preisrisiken bleiben zu steuern.

Rechenzentrumsentwickler verstehen Flächen, Kühlung, Konnektivität, Bau und hochverfügbaren Betrieb. Oft fehlt ihnen jedoch die gleiche Tiefe im Energiesystem. Infrastrukturinvestoren können Kapital bereitstellen und Plattformen aufbauen. Sie brauchen dafür eine operative Organisation, die Kundenbedarf, Energiearchitektur und Standortbedingungen in konkrete Projekte übersetzt.

Diese Beschreibung ist kein pauschales Urteil über einzelne Unternehmen. In jeder Gruppe gibt es Akteure, die ihr Angebot bereits erweitern. Das Grundmuster bleibt dennoch bestehen: Der Markt ist nach Funktionen organisiert. Der Kunde benötigt eine Lösung, die über diese Funktionen hinweg funktioniert.

Customer Centricity beginnt vor dem ersten Vertrag

Bei KI-Infrastruktur beginnt die Kundenarbeit oft lange vor einem Vertrag. Zu diesem Zeitpunkt stehen Standort, Anschlussleistung, Investitionsstruktur und Zeitplan noch nicht fest. Der Anbieter muss zunächst das Lastprofil, die Anforderungen an Verfügbarkeit, die geplanten Ausbaustufen und die Klimaziele des Kunden verstehen. Erst danach lässt sich eine passende Energiearchitektur entwickeln.

Customer Centricity meint hier eine durchgehende Verantwortung. Der Kunde braucht ein handlungsfähiges Gegenüber von der Machbarkeitsanalyse bis zum Betrieb. Netzanschluss, Genehmigungen, PPA, Finanzierung, Bau und Betriebsmodell hängen voneinander ab. Vertrieb, Technik, Regulierung und Projektentwicklung müssen deshalb gemeinsam am Kunden arbeiten. Häufige Wechsel der internen Zuständigkeit kosten Zeit und Wissen.

Ein skalierbares Modell muss individuelle Standorte mit standardisierten Bausteinen verbinden. Netzsituation, Flächen und Genehmigungen unterscheiden sich von Land zu Land. Technische Module, Prüfprozesse, Vertragslogiken und die Führung der Kundenbeziehung können dagegen wiederholbar aufgebaut werden.

Regulierung erhöht den Bedarf an Integration

Europa will mehr digitale Infrastruktur und zugleich deren Energie- und Ressourcenverbrauch begrenzen. Die europäische Energieeffizienzrichtlinie und die Delegierte Verordnung (EU) 2024/1364 schaffen ein gemeinsames Berichtsregime für größere Rechenzentren. Die Europäische Kommission entwickelt darauf aufbauend ein Bewertungssystem und prüft Mindeststandards. Berichtet werden unter anderem Energieverbrauch, PUE, Wasserverbrauch, erneuerbare Energien und Abwärmenutzung.^[2][3]

In Deutschland enthält das Energieeffizienzgesetz konkrete Vorgaben. Nach geltendem Recht müssen neue Rechenzentren ab Juli 2026 grundsätzlich eine PUE von höchstens 1,2 erreichen. Hinzu kommen Anforderungen an die Wiederverwendung von Energie, an den bilanziellen Bezug erneuerbarer Energien und an die Veröffentlichung von Betriebsdaten. Für Abwärme reicht ein technisch nutzbarer Wärmestrom allein nicht aus. Es braucht einen Abnehmer, passende Temperaturniveaus, Leitungen und häufig auch Wärmepumpen. Deshalb müssen Rechenzentrum, Wärmenetz und kommunale Planung früh aufeinander abgestimmt werden.^[4][5]

Regulierung kann klare Standards schaffen. Sie wird zum Problem, wenn Fristen, Zuständigkeiten und Infrastrukturplanungen nicht zusammenpassen. Betreiber und Investoren brauchen regulatorische Kompetenz daher bereits bei der Standortwahl und der technischen Auslegung. Eine Prüfung kurz vor Baubeginn kommt zu spät.

Der Champion wird zum Orchestrator

Der aussichtsreichste Anbieter muss nicht jedes Asset selbst besitzen. Er muss das Gesamtsystem jedoch verstehen und verbindlich steuern können. Dazu gehören der Zugang zu geeigneten Standorten und Netzen, neue Erzeugung, strukturierte Strombeschaffung, Speicher, Back-up, Abwärme, Finanzierung und eine belastbare Kundenorganisation.

Damit wird die Integrationsverantwortung zur Kernfrage. Ein Partnernetzwerk hilft nur, wenn ein Akteur die technische Architektur, das kommerzielle Modell und das Ergebnis für den Kunden zusammenführt. Dafür braucht der Orchestrator eigene Fachkompetenz und eine klare Governance. Er muss entscheiden können, welche Leistungen er selbst erbringt, welche er einkauft und welche Risiken er übernimmt.

Internationale Kunden vergleichen Standorte über Ländergrenzen hinweg. Wichtige Kriterien sind Strompreis, verfügbare Anschlussleistung, CO2-Intensität, Genehmigungsdauer, Konnektivität und spätere Erweiterbarkeit. Ein Marktführer muss die lokalen Regeln verstehen und zugleich ein konsistentes Angebot über mehrere Länder liefern. Dafür braucht er gemeinsame technische Standards und starke lokale Teams.

Leadership entscheidet über die Integration

Die Geschäftslogik lässt sich nicht allein über Verträge, Kooperationen oder Zukäufe integrieren. Führung entscheidet, ob aus einzelnen Fähigkeiten ein gemeinsames Angebot entsteht. Benötigt werden Führungskräfte, die technische, kommerzielle und regulatorische Fragen gleichzeitig einordnen können. Sie müssen nicht in jedem Fachgebiet die größte Tiefe besitzen. Sie müssen jedoch die richtigen Fragen stellen, Zielkonflikte erkennen und Entscheidungen über Funktionsgrenzen hinweg treffen.

Besonders wichtig ist Systemkompetenz. Eine Führungskraft muss verstehen, wie Netzanschluss, Lastprofil, PPA, Speicher, Redundanz, Abwärme und Finanzierung zusammenwirken. Sonst optimiert jede Einheit ihren eigenen Teil, während das Gesamtprojekt Zeit oder Wirtschaftlichkeit verliert. Systemkompetenz zeigt sich dabei weniger im technischen Detailwissen als in der Fähigkeit, Abhängigkeiten früh zu erkennen und klare Verantwortungen zu setzen.
Ebenso wichtig ist echte Kundenführung.

Große Rechenzentrumsprojekte haben lange Vorläufe und viele Entscheidungsträger. Der kommerzielle Lead muss Zugang zur Kundenseite aufbauen, Anforderungen präzisieren und belastbare Zusagen intern absichern. Er oder sie darf nicht nur einen Vertrag verkaufen, sondern muss den Kunden durch offene technische und regulatorische Fragen führen können.

Eine dritte Anforderung ist die Führung eines Ökosystems. Netzbetreiber, Erzeuger, Technologieanbieter, Behörden, Kommunen, Kapitalgeber und Wärmekunden verfolgen unterschiedliche Ziele und Zeitpläne. Der verantwortliche Executive muss daraus eine arbeitsfähige Projektstruktur machen. Dazu gehören klare Entscheidungsrechte, gemeinsame Meilensteine, belastbare Eskalationswege und ein offener Umgang mit Risiken.

Hinzu kommt internationale Skalierungsfähigkeit. Die zentrale Organisation muss Standards setzen, ohne lokale Marktkenntnis zu verdrängen. Führungskräfte benötigen daher Erfahrung mit dezentralen Teams, unterschiedlichen Regulierungsräumen und grenzüberschreitenden Kunden. Sie müssen unterscheiden können, was zentral vorgegeben wird und was vor Ort entschieden werden muss.

Eine einzelne Führungskraft wird nicht genügen

Die gesuchte Kompetenzbreite ist für eine einzelne Person sehr groß. Unternehmen sollten deshalb nicht nach einem vermeintlichen Universalprofil suchen. Tragfähiger ist ein komplementäres Führungsteam. Eine Person kann die Gesamtverantwortung und Gewinn- und Verlustrechnung übernehmen. Weitere Schlüsselrollen führen Technik und Betrieb, Kunden und Geschäftsentwicklung sowie Netze, Regulierung und Partnerschaften.

Entscheidend ist die Verbindung dieser Rollen. Gemeinsame Ziele, eine einheitliche Projektsteuerung und klare Entscheidungen sind wichtiger als perfekte Organigramme. Auch die Auswahlkriterien müssen dazu passen. Ein überzeugender Lebenslauf aus einer bekannten Branche reicht nicht aus. Relevant sind nachweisbare Beispiele: Hat die Person neue Geschäftsmodelle aufgebaut? Hat sie komplexe B2B-Kunden über mehrere Jahre geführt? Konnte sie technische und kommerzielle Teams auf ein Ergebnis ausrichten? Hat sie in mehreren Ländern unter unterschiedlichen Regeln skaliert?

Die IEA weist darauf hin, dass KI-bezogene Fähigkeiten im Energiesektor deutlich schwächer verbreitet sind als in anderen Branchen. Weiterbildung bleibt wichtig, wird die Lücke aber nicht allein schließen. Unternehmen müssen Kandidat:innen auch in angrenzenden Märkten suchen. Interessant können Profile aus digitaler Infrastruktur, komplexen Energielösungen, industriellen Plattformgeschäften oder anderen regulierten Infrastrukturmärkten sein.

Kompetenzfragen müssen vor der Suche geklärt werden

Für Unternehmen beginnt die personelle Arbeit deshalb vor der Besetzung einer einzelnen Position. Zuerst muss feststehen, welche Fähigkeiten für das Geschäftsmodell unverzichtbar sind. Danach lässt sich entscheiden, welche davon im eigenen Führungsteam liegen müssen, welche aufgebaut werden können und wo Partner ausreichen. Erst auf dieser Basis entstehen sinnvolle Rollen, Entscheidungsrechte und Suchprofile.

Ein Executive-Search-Partner kann diese Arbeit unterstützen, sollte aber die Geschäftsstrategie nicht ersetzen. Sein Beitrag liegt darin, das Zielbild in eine konkrete Kompetenzarchitektur zu übersetzen, realistische Suchfelder zu definieren und Kandidat:innen nicht nur nach Branchenherkunft zu beurteilen. Gerade in einem Markt ohne klaren Champion ist ein zu enger Blick auf direkte Wettbewerber wenig hilfreich.

Bei Odgers kann die Begleitung deshalb mit einer strukturierten Bestandsaufnahme beginnen. Welche Kompetenzen sind im bestehenden Team bereits vorhanden? Wo liegen die kritischen Lücken? Benötigt das Unternehmen eine neue Gesamtverantwortung, ein technisches und kommerzielles Führungstandem oder gezielte Verstärkung auf der nächsten Ebene? Aus diesen Fragen lassen sich relevante Zielmärkte und belastbare Auswahlkriterien ableiten.

Die Suche sollte anschließend bewusst über Branchengrenzen hinweg erfolgen. Im Assessment zählt nicht nur, was Kandidat:innen verantwortet haben, sondern wie sie Schnittstellen geführt, Kunden entwickelt, Risiken abgewogen und neue Strukturen aufgebaut haben. Dadurch wird Executive Search zu einem Teil der organisatorischen Vorbereitung auf das neue Geschäft, ohne die Verantwortung des Unternehmens für Strategie und Umsetzung zu übernehmen.

Der Marktführer entsteht durch klare Verantwortung

Ob der künftige Champion bereits im Markt vorhanden ist, bleibt offen. Wahrscheinlich entsteht er durch den gezielten Aufbau und die Verbindung heute noch getrennter Fähigkeiten. Kapital, Erzeugungsportfolio und Rechenzentrumskapazität bleiben wichtig. Den Unterschied wird jedoch die Fähigkeit machen, das Gesamtsystem zu führen und für den Kunden verlässlich umzusetzen.

Damit wird die personelle Frage zu einem frühen Teil der Marktstrategie. Unternehmen müssen klären, wer die Integrationsverantwortung trägt, welche Kompetenzen das Führungsteam abdecken muss und wie internationale Umsetzung gelingen soll. Wer diese Fragen früh beantwortet, verbessert die Chance, aus einzelnen Projekten ein skalierbares Geschäft zu entwickeln.

Quellen

[1] International Energy Agency, Energy and AI, 2025
[2] Europäische Kommission, Energy performance of data centres
[3] Europäische Kommission, Minimum performance standards for EU data centres
[4] Bundesministerium der Justiz und Bundesamt für Justiz, Energieeffizienzgesetz, § 11
[5] Bundesministerium der Justiz und Bundesamt für Justiz, Energieeffizienzgesetz, § 13

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