Das Geschäft mit dem Live-Erlebnis

Streaming, soziale Netzwerke und künstliche Intelligenz haben die Unterhaltungsindustrie grundlegend verändert. Filme laufen auf jedem Screen, Musik ist jederzeit verfügbar, und was wir als Nächstes sehen oder hören, entscheidet zunehmend ein Algorithmus. Doch ausgerechnet das Live-Erlebnis, ist aus diesem Umbruch stärker hervorgegangen als je zuvor. Konzertveranstalter, Sportclubs und Kreuzfahrtanbieter melden Rekorde, Investoren suchen die Nähe zu Stadien und Bühnen. Ramy Nasser, zuständig für Entertainment, Sport & Hospitality, bei Odgers, erklärt, warum das Bedürfnis nach gemeinsamem Erleben jede technologische Welle überdauert und welche Manager-Persönlichkeiten diese Entwicklung prägen.

Im Februar meldete Live Nation, der größte Konzertveranstalter der Welt, das beste Jahr seiner Geschichte: 159 Millionen Besucher, 25,2 Milliarden Dollar Umsatz. Im Juli endete in Nordamerika eine Fußball-Weltmeisterschaft, die alle Zuschauerrekorde brach: Knapp 6,8 Millionen Menschen verfolgten die Spiele im Stadion, fast doppelt so viele wie beim bisherigen Höchstwert. Im November 2025 wies Disney für seine Parks, Schiffe und Resorts einen Rekordgewinn von rund zehn Milliarden Dollar aus.

Drei Zahlen aus drei Branchen, die auf denselben Befund hinauslaufen. Je digitaler der Alltag wird, desto mehr sind Menschen bereit, für das Live-Erlebnis zu zahlen.

Ein Bedürfnis, älter als jede Technik

Die Griechen bauten Theater, deren Akustik Ingenieure bis heute verblüfft, die Römer Arenen, in denen Zehntausende Platz fanden. Das Mittelalter hatte seine Turniere und Jahrmärkte, das elisabethanische London sein Globe Theatre. Die Formen haben sich gewandelt, der Kern ist geblieben. Wer Menschen an einem Ort versammelt und sie gemeinsam etwas erleben lässt, stiftet, was die Psychologie den Sense of Belonging nennt: das Gefühl, Teil eines größeren Ganzen zu sein.

Seither schien jede neue Technologie eine Zäsur des Live-Erlebnisses einzuläuten: die Schallplatte, das Radio, das Fernsehen, das Internet. Eingetreten ist jedes Mal das Gegenteil. Die Aufzeichnung weckte den Wunsch, das Original zu sehen, und die Übertragung machte Künstler und Sportler erst zu Marken (Personal Brands), für die man den weiten Wegs ins Stadion auf sich nimmt.

Den härtesten Test hat das Live-Geschäft vor wenigen Jahren bestanden. Im ersten Pandemiejahr brachen die weltweiten Umsätze mit Konzerten um fast drei Viertel ein. Gestreamte Ersatzformate fanden ihr Publikum, ergänzten, ersetzten das Original aber nicht. Kaum waren die Hallen wieder geöffnet, kehrte die Nachfrage mit einer Wucht zurück, die bis heute anhält. Auch das totgeglaubte Kino erlebte sein Comeback.

Wie tiefgreifend dieser Wandel war, zeigt die Musikindustrie: Spotify hat den Markt für Tonträger innerhalb weniger Jahre grundlegend verändert. Plattenfirmen verloren ihre Rolle als zentrale Gatekeeper, der Zugang zu Musik wurde demokratisiert. Doch je mehr Unterhaltung jederzeit auf Abruf bereitsteht, desto stärker wächst die Relevanz des Live-Erlebnisses.

Für 2026 hat BTS eine Stadiontournee mit 41 Terminen ausverkauft, für Harry Styles registrierten sich 11,5 Millionen Menschen allein für den Vorverkauf. In Deutschland boomen wie eh und je: Diverse Sportereignisse, Pop- und Klassik-Konzerte, Musicals und selbst Heavy-Metall-Festivals.

Dahinter steht eine einfache ökonomische Logik. Ein Stadion hat eine feste Zahl von Plätzen, ein Abend findet genau einmal statt. Wachsen können Veranstalter, nur über den Preis und über neue Spielstätten. Knappheit ist hier kein Mangel, sie ist das Geschäftsmodell.

Soziale Medien kommen dieser Logik zugute. Jedes Konzert wird gefilmt, geteilt und kommentiert, jeder Clip ist Werbung für den nächsten Abend. Selbst die Streamingdienste haben verstanden, wo der Wert liegt. Netflix übertrug 2025 mehr als 200 Live-Ereignisse, und die Weihnachtsspiele der amerikanischen Football-Liga NFL brachten dem Dienst nach Berechnungen von Ampere Analysis rund 430.000 neue Abonnenten.

Auch künstliche Intelligenz ändert daran wenig. Sie wird Planung, Preisgestaltung und Vermarktung präziser machen. Gerade das Live-Geschäft gehört längst zu den digitalen Pionieren der Unterhaltungsbranche. Doch so sehr Technologie verändert, wie wir Unterhaltung entdecken und konsumieren, das, was die Menschen suchen, bleibt bestehen: Emotion, unmittelbare Begegnung und das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein.

Drei Branchen, ein Versprechen

Entertainment, Sport und Hospitality folgen derselben Logik: Sie schaffen Erlebnisse, die in Erinnerung bleiben. Der Fan im Stadion, der Gast eines exklusiven Hotels und das Publikum einer Filmpremiere bezahlen nicht nur für ein Angebot. Sie investieren ihre Zeit in einen Moment, der ihnen etwas bedeutet.

Diese Zeit ist das höchste Gut, über das Menschen verfügen, und sie ist stark umkämpft. Nach dem Freizeit-Monitor 2025 der Stiftung für Zukunftsfragen verbringt nahezu jeder in Deutschland einen Teil seiner Freizeit im Internet. Zugleich wünschen sich viele, öfter Freunde zu treffen oder Zeit mit dem Partner zu verbringen. Die Studie beschreibt eine Gesellschaft zwischen Bequemlichkeit und dem Bedürfnis nach Begegnung. Wer dieses Bedürfnis in ein Erlebnis verwandelt, verkauft etwas, das kein Bildschirm liefert.

Wie groß dieses Geschäft geworden ist, zeigt Disney. Der Konzern, der wie kein anderer für Filme und Figuren steht, erzielte im Geschäftsjahr 2025 mit Parks, Kreuzfahrten und Merchandising zehn Milliarden Dollar operativen Gewinn, mehr als die Hälfte des Konzernergebnisses. Auf den Weltmeeren waren im selben Jahr 37,2 Millionen Kreuzfahrtgäste unterwegs, darunter 2,8 Millionen aus Deutschland. Fast neun von zehn wollen wieder an Bord gehen.

Investoren haben diese Entwicklung längst eingepreist. Der Wert der Übernahmen von Sportvereinen erreichte 2025 nach Daten von S&P Global Market Intelligence bereits bis Ende August 23,6 Milliarden Dollar und übertraf damit den bisherigen Jahresrekord deutlich. Finanzinvestoren wie Apollo haben eigene Sportfonds aufgelegt. Ihr Kalkül ist schlicht: Selbst in schwachen Konjunkturphasen geben Menschen ihr frei verfügbares Geld für Live-Erlebnisse aus.

Wohin die Reise geht, lässt sich in den Vereinigten Staaten beobachten. Dort ist die Grenze zwischen Technologie, Medien und Freizeit längst gefallen, und einige der wertvollsten Unternehmen des Landes verdienen ihr Geld im Kern mit der Aufmerksamkeit und der freien Zeit ihrer Kunden.

Die Formel 1 ist dafür ein gutes Beispiel: Netflix erschloss ihr mit der Serie Drive to Survive ein neues, jüngeres Publikum. Der Kinofilm F1 spielte weltweit 629 Millionen Dollar ein. Seit dieser Saison überträgt Apple die Rennen in den USA exklusiv – für Berichten zufolge rund 140 Millionen Dollar jährlich und damit deutlich mehr, als ESPN zuvor zahlte. Seit Anfang Oktober zeigt Netflix zudem „Schumacher ’94“, einen Dokumentarfilm über Michael Schumachers erste Weltmeistersaison, die hierzulande eine bis heute nachwirkende Formel-1-Begeisterung entfachte. 

Wie hoch der Wert starker Marken und Geschichten inzwischen veranschlagt wird, zeigte zu Jahresbeginn der Bieterkampf um Warner Bros. Discovery. Netflix und Paramount rangen monatelang um das Studio, das unter anderem Harry Potter und die DC-Helden besitzt, am Ende setzte sich Paramount mit einem Angebot von rund 110 Milliarden Dollar durch. Wer die Geschichten besitzt, besitzt auch die Abende, an denen Menschen sie gemeinsam erleben wollen: im Kino, im Themenpark, auf der Bühne.

Das Profil hinter dem Erlebnis

Weil die drei benachbarten Branchen dasselbe Versprechen geben, verlangen sie an der Spitze einen ähnlichen Typus Mensch. In unseren Mandaten zeigt sich immer wieder, dass tiefes Branchenwissen dabei nicht die wichtigste Voraussetzung ist. Entscheidend ist ein Verständnis für den Wert von Freizeit, für das Erlebnis und für die Gemeinschaft, die daraus entsteht.

Wer einen Konzertveranstalter, einen Sportclub oder eine Hotelgruppe führt, muss zuerst begreifen, dass sein Kunde ein „Fan“ ist. Fans entscheiden mit dem Herzen, sie sind treu und zugleich unerbittlich, wenn sie sich nicht ernst genommen fühlen. Wer ihre Erwartungen erfüllen will, braucht emotionales Gespür und ein klares Bewusstsein dafür, dass Loyalität kein Selbstläufer ist. Sie muss bei jedem Auftritt, jedem Spiel und jedem Aufenthalt aufs Neue verdient werden.

Doch mit Gefühl allein ist es nicht getan. Gefragt sind dynamische, international erfahrene Führungspersönlichkeiten, die komplexe Trends früh erkennen, schnell schalten und die richtigen Schlüsse daraus ziehen, und Technologie und AI gekonnt einsetzen.

Sie denken intuitiv digital und lassen sich von Ideen aus anderen Branchen inspirieren. Ein Fußballclub kann vom Themenpark lernen, wie er die Customer Journey gestaltet, ein Hotel vom Streamingdienst, wie es seine Angebote datenbasiert personalisiert. Ebenso entscheidend ist der internationale Blick, denn die Impulse, die dieses Geschäft prägen, kommen längst aus mehreren Kontinenten, insbesondere aus dem asiatischen Raum. 

Warum sind solche Persönlichkeiten so schwer zu finden? Zunächst, weil die Mischung selten ist. Empathie, Tempo, technologische Neugier und Offenheit für neue Ideen müssen in einer Führungspersönlichkeit zusammenwirken. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre Suche zu eng anlegen und vor allem in der eigenen Branche nach Kandidaten Ausschau halten. Dabei bringen Führungskräfte aus der Konsumgüterindustrie, dem E-Commerce oder dem Technologiesektor oft genau das mit, was gebraucht wird: ein tiefes Verständnis für Marken und Kunden, Erfahrung im Umgang mit Daten und die Fähigkeit, schnell Entscheidungen zu treffen. Ausschlaggebend ist, ob sie den emotionalen Kern des Geschäfts begreifen, und das steht in keinem Lebenslauf. Es zeigt sich erst im Gespräch, in der Art, wie jemand über das Erlebnis spricht, das er künftig mitgestalten soll.

Was das für die Besetzung bedeutet

Wer eine Spitzenposition in diesem Umfeld besetzt, sollte sich einen Partner an die Seite holen, der in Entertainment, Sport und Hospitality zu Hause ist und versteht, wie diese Unternehmen ticken. Nur wer diese Innensicht besitzt, kann beurteilen, ob ein Kandidat von außen dort Wurzeln schlagen wird.

Ebenso wichtig ist es, die Hand am Puls zu behalten. Das Geschäft verändert sich so schnell, dass ein Anforderungsprofil von gestern heute bereits überholt sein kann. Wer Führungspositionen klug besetzen will, muss wissen, welche Entwicklungen sich gerade abzeichnen und welche Fähigkeiten morgen gefragt sind.

Technologie wird diese Branchen weiter verändern, vermutlich schneller, als viele heute annehmen. Den Moment, in dem ein Stadion, ein Saal oder ein Festivalgelände gemeinsam den Atem anhält, wird sie nicht ersetzen. Unternehmen, die von genau diesem Moment leben, brauchen Menschen an der Spitze, die ihn selbst nie für selbstverständlich halten.

Sie möchten eine Spitzenposition in Entertainment, Sport oder Hospitality besetzen? 

Ramy Nasser steht Ihnen gern für ein vertrauliches Gespräch zur Verfügung, um Ihre Anforderungen zu besprechen und gemeinsam das passende Führungsprofil zu entwickeln. Nehmen Sie jetzt Kontakt auf.