Leading Through Uncertainty
Wie man in der Fertigungsindustrie eine belastbare Führung aufrechterhält
6 Minuten Lesedauer
Ein Interview mit Carsten Liske, Geschäftsführer von Kellenberger | Führung in unsicheren Zeiten
Unsere Reihe „Leading Through Uncertainty“ befasst sich damit, wie Führungskräfte mit der zunehmenden Komplexität und Ungewissheit umgehen. In einer Welt, in der der Wandel die einzige Konstante ist, stellen wir inspirierende Geschichten über Führung in unsicheren Zeiten vor.
Carsten trat im April 2025 als Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrats bei Kellenberger ein; vermittelt wurde er von Emanuel Pfister von Odgers. Carsten sprach über den globalen Wettbewerbsdruck und die Nachhaltigkeitsanforderungen in der Branche sowie über wertvolle Führungsqualitäten und gab Ratschläge für Verwaltungsräte und Führungsteams.
Was bedeutet „Führung in unsicheren Zeiten“ für Sie persönlich?
Führung in unsicheren Zeiten bedeutet für mich, eine klare Vision und stabile Werte zu vermitteln, auch wenn die äußeren Rahmenbedingungen unbeständig sind. Es geht darum, eine klare Richtung vorzugeben und unseren Standpunkt konsequent zu vertreten, indem wir das Unternehmen in einer langfristigen Strategie verankern – wie zum Beispiel Kellenbergers Engagement für Innovation, Nachhaltigkeit und globale Positionierung.
Gleichzeitig erfordert dies, agil und anpassungsfähig zu bleiben, um auf plötzliche Marktveränderungen, technologische Umbrüche oder geopolitische Verschiebungen reagieren zu können.
Was sind die größten Herausforderungen oder Umbrüche, die Ihre Branche derzeit prägen?
In unserer Branche sehe ich vier zentrale Herausforderungen:
- Der Werkzeugmaschinensektor ist von einem intensiven Wettbewerb geprägt, wobei starke asiatische Akteure die Landschaft in Europa und Nordamerika zunehmend bestimmen.
- Digitalisierung, Automatisierung und KI verändern sowohl die Produktionsprozesse unserer Kunden als auch unsere eigenen. Die Schwierigkeit besteht darin, echte Wegbereiter von kurzlebigen Hype-Trends zu unterscheiden.
- Obwohl vorübergehend von wirtschaftlichen Sorgen überschattet, bleibt die Nachfrage nach energieeffizienten und umweltverträglichen Lösungen bestehen, angetrieben von Regulierungsbehörden, Kunden und künftigen Generationen. Diese Erwartungen müssen erfüllt werden, ohne die Kosten zu erhöhen und gleichzeitig die Leistung zu verbessern.
- Schwankende Nachfragzyklen und geopolitische Unsicherheiten beeinflussen die Investitionsentscheidungen unserer Kunden, was sich direkt auf unsere Aufträge für Investitionsgüter auswirkt.
Trotz dieser Herausforderungen bleibe ich zuversichtlich. Unsicherheit birgt auch Chancen, und das aktuelle Umfeld verstärkt lediglich die uns vertrauten Dynamiken, mit denen unsere Branche schon immer zu tun hatte.
Wie entwickeln sich die Erwartungen an Führungskräfte angesichts dieser Veränderungen?
Früher wurde eine Führungskraft fast ausschließlich an den finanziellen Ergebnissen gemessen, während die Erwartungen heute weitaus umfassender sind. Führungskräfte benötigen neben der finanziellen Performance auch Belastbarkeit, Weitsicht und Verantwortungsbewusstsein, denn die Maximierung der Zahlen dieses Quartals kann leicht zu den Risiken von morgen führen. Sich nur auf das Kurzfristige zu konzentrieren, ist einfach zu engstirnig.
Stakeholder erwarten heute von CEOs, dass sie Visionäre sind, die Innovation begrüßen, globale Zusammenarbeit fördern und Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft integrieren. Und natürlich geschieht all dies nicht über Nacht. Es geht darum, den Blick über reine Finanzkennzahlen hinaus zu erweitern, langfristiger zu denken und zu verstehen, wie heutige Entscheidungen zukünftige Chancen prägen.
Man kann eine effektive Führung auch nicht schon nach 12 Monaten beurteilen. Die tatsächlichen Auswirkungen werden erst fünf oder zehn Jahre später deutlich, wenn man erkennen kann, welche Strategien einen Mehrwert geschaffen haben und welche nicht. Für mich bedeutet gute Führung, Handlungsspielraum für zukünftige Entscheidungen zu schaffen, anstatt die Organisation in eine Sackgasse zu manövrieren.
Dies den Mitarbeitern, globalen Teams und Stakeholdern zu vermitteln, ist eine der größten Herausforderungen, da viele nach wie vor klare, festgelegte und eindeutige Roadmaps erwarten. Doch heute geht es bei Führung vielmehr darum, eine Richtung und langfristige Ziele vorzugeben und gleichzeitig Optionen für den weiteren Weg zu schaffen. Es handelt sich nicht mehr um einen einzigen linearen Ablauf, sondern um die Fähigkeit, intelligent auf das zu reagieren, was als Nächstes geschieht.
Können Sie ein konkretes Beispiel dafür nennen, wie Kellenberger mit Unsicherheiten umgeht?
In unserer Branche gehören Konjunkturabschwünge zum zyklischen Verlauf. Wenn das Geschäft zurückgeht, senken die meisten Unternehmen sofort ihre Kosten. Doch während des letzten Abschwungs schlug Kellenberger einen anderen Weg ein. Anstatt uns zurückzuziehen, entschieden wir uns für antizyklische Investitionen in Forschung und Entwicklung.
Eine bewusste Entscheidung, die es uns ermöglichte, unseren Kunden neue, leistungsstärkere und effizientere Maschinen anzubieten, wodurch wir unsere Position festigten und neue Marktanteile gewannen. Gleichzeitig war der Ausbau unseres globalen Servicenetzwerks unerlässlich, um die Kundennähe zu vertiefen und eine nachhaltige Marktdurchdringung weltweit sicherzustellen.
Indem wir uns auf zukünftiges Wachstum vorbereiteten, anstatt nur die Gegenwart zu verteidigen, waren wir bereit, als die Nachfrage wieder anzog, und konnten dieses Wachstum sofort nutzen. Ich betrachte dies als einen proaktiven, antizyklischen Ansatz, der Unsicherheit in eine echte Chance verwandelte. In diesem Fall hat es sich eindeutig ausgezahlt.
Welche weiteren Führungsqualitäten oder Verhaltensweisen halten Sie für wichtig?
Für mich ist das wichtigste Merkmal strategische Klarheit bei der Formulierung einer langfristigen Vision, die wirklich Vertrauen weckt. Eng damit verbunden ist – auch wenn es widersprüchlich klingen mag – Anpassungsfähigkeit: die Fähigkeit, sich schnell auf technologische oder marktbezogene Veränderungen einzustellen.
In unserer Branche brauchen wir zudem eine ausgeprägte Innovationsmentalität. Das bedeutet, dass wir Teams dazu ermutigen müssen, zu experimentieren, Grenzen zu überschreiten und die Kundenanforderungen genau zu verstehen, damit wir heute und in Zukunft Teil der Lösung für ihre Herausforderungen sein können.
Ein weiterer entscheidender Aspekt ist die Beibehaltung einer globalen Perspektive. Die Geopolitik zwingt uns zwar zu einem zunehmend regionalen Denken, doch unser Geschäft ist nach wie vor global ausgerichtet. Wir müssen die vielfältigen Märkte verstehen und Lösungen anbieten, die den unterschiedlichen regionalen Bedürfnissen gerecht werden.
Welchen Rat würden Sie Vorständen oder Führungsteams geben, die sich auf anhaltende Unsicherheit vorbereiten?
Investieren Sie auch in schwierigen Zeiten weiter in Innovation, da dies die Widerstandsfähigkeit stärkt. Diversifizieren Sie Märkte und Kundensegmente, um eine übermäßige Abhängigkeit von einer einzelnen Branche zu vermeiden. Die Expansion in andere Sektoren streut das Risiko.
Verankern Sie Nachhaltigkeit in Ihrer Strategie und pflegen Sie eine enge Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden. Ich verbringe viel Zeit auf Reisen, spreche mit Teams auf der ganzen Welt und erkläre, wohin wir steuern, vor welchen Herausforderungen wir stehen und warum wir bestimmte Entscheidungen treffen. Wenn die Menschen die Richtung verstehen, sind sie viel eher bereit, ihr zu folgen.
Und schließlich: Vergessen Sie niemals Ihre Wurzeln und bleiben Sie Ihren Werten treu. Ein Unternehmen mit mehr als 100-jähriger Geschichte verfügt über ein reiches Erbe, auf dem es aufbauen kann – und das es nicht aufgeben darf.
Was sind Ihre drei wichtigsten Tipps für eine erfolgreiche Führungsrolle?
- Führen Sie mit Weitblick und verbinden Sie Ihre täglichen Entscheidungen stets mit einer klaren langfristigen Strategie.
- Stellen Sie Ihre Denkprozesse und Entscheidungen in einen strategischen Kontext, um Ihre Teams zu stärken. Innovation gedeiht, wenn sich die Menschen vertraut und unterstützt fühlen. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich die Menschen sicher fühlen, aber dennoch gefordert sind.
- Bleiben Sie belastbar und anpassungsfähig. Veränderungen als Chance statt als Bedrohung zu betrachten, ist leicht gesagt, aber schwer umgesetzt.
Vorgestellt von Odgers | Erfolgsgeschichte
Odgers arbeitete mit Kellenberger zusammen, um einen CEO mit Transformationspotenzial zu finden; Carsten Liske wird seine Tätigkeit im April 2025 aufnehmen.
Um mehr über Carstens Vision für Kellenberger und seinen Weg mit Odgers zu erfahren, lesen Sie unten seine einzigartige Erfolgsgeschichte.
Vorgestellt von Odgers | Carsten Liske – Erfolgsgeschichte
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Wir wissen, welchen Einfluss die Besetzung von Spitzenpositionen sowohl auf die Transformation von Unternehmen als auch auf das Leben der Menschen in ihrem Umfeld hat.
Mit 58 Niederlassungen in 33 Ländern baut Odgers dank fundierter Branchenexpertise, globaler Reichweite und lokalem Gespür für die jeweiligen Gegebenheiten transformative Führungsteams mit Spitzenkräften auf.
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