Führung in Zeiten starker Veränderung: Julia Koch über Ergebnisorientierung, KI und organisationale Vielfalt

Mit Hilfe von künstlicher Intelligenz transformieren Unternehmen mit Hochdruck gegen steigenden Kostendruck, Fachkräftemangel und sich rasant verändernde Kundenerwartungen.

Bei der Finanz Informatik, dem Digitalisierungspartner der Sparkassen-Finanzgruppe, verbindet sich diese dynamische Veränderung mit dem Anspruch, modernes Banking sicher, stabil und leistungsfähig für die Sparkassen und ihre 50 Millionen Kundinnen und Kunden bereitzustellen. 

Julia Koch, Geschäftsführerin der Finanz Informatik und verantwortlich für das Ressort Anwendungsentwicklung, bewegt sich genau in diesem Spannungsfeld. Sie steht für eine Generation von Führungskräften, die Technologie nicht als Selbstzweck begreift, sondern als Hebel für kundenzentrierte Innovation.

Mit Christine Kuhl, Partnerin bei Odgers, spricht sie über Entscheidungen in Zeiten der Unsicherheit, Vertrauen statt Mikromanagement und die Frage, warum organisationale Vielfalt heute ein strategischer Erfolgsfaktor ist.

Frau Koch, welche Veränderungen in Ihrem Umfeld fordern Sie aktuell als Führungskraft am stärksten heraus?

Es gibt nicht die eine einzelne Veränderung. Natürlich begegnen uns immer wieder besondere Auslöser wie Pandemie, Flüchtlingskrise oder aktuelle Technologiesprünge. Aber Wandel ist für uns längst kein singuläres Ereignis mehr, sondern Dauerzustand. Wir leben in sehr dynamischen Zeiten. Da ist die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich zu verändern, durchaus ein Erfolgsfaktor. 

Infolge der zunehmenden Digitalisierung unserer Gesellschaft befinden wir uns als Digitalisierungspartner der Sparkassen-Finanzgruppe in einer bereits seit fünf Jahren andauernden Phase signifikanten Wachstums. Dieses Wachstum nachhaltig und mit Fokus auf Zukunftsfähigkeit zu gestalten, ist eine sehr wichtige und auch spannende Herausforderung.

Denn parallel dazu verändert der technologische Fortschritt, aktuell vor allem generative und agentische KI, unsere Arbeit grundlegend. Das erfordert neue Kompetenzen, neue Arbeitsweisen und eine permanente Neuausrichtung der Teams. Und all das bei gleichbleibend hoher Entwicklungsleistung. 

In diesem dynamischen Umfeld das Gleichgewicht zwischen Stabilität, Wachstum und messbarem Impact zu erhalten, ist deshalb eine der zentralen Führungsaufgaben.

Wie gelingt es Ihnen, dieses Spannungsfeld aus Stabilität, kontinuierlicher Weiterentwicklung und starkem Wachstum konkret zu steuern?

Indem wir kontinuierlich mit den Teams daran arbeiten. Und dabei konsequent ergebnisorientiert bleiben.

Am Ende interessiert es unsere Endnutzer – ob Sparkassenkunden oder die Sparkasse selbst – nicht, wie viel Veränderung, Restrukturierung oder technologische Neuausrichtung im Hintergrund stattfindet. Entscheidend ist allein das Erlebnis, das wir ihnen bei der Nutzung unserer Banking-Lösungen bieten.

Wenn dieses Erlebnis begeistert und unsere Lösungen stabil, intuitiv, leistungsfähig und damit wettbewerbswirksam sind, dann haben wir unseren Auftrag erfüllt. Das ist der Maßstab für all das, was wir tun.

Wie schaffen Sie es, die Mitarbeitenden in dieser Dynamik mitzunehmen?

Wir schaffen das vor allem durch intensive und zielgerichtete Kommunikation. Und in einer größeren Frequenz und Offenheit, als es die Finanz Informatik noch vor einigen Jahren gewohnt war.

Wir agieren hier sehr fokussiert: mit grundlegenden Informationen für das gesamte Unternehmen, aber ebenso mit sehr spezifischen Impulsen für mein Ressort Anwendungsentwicklung. Das geschieht über unterschiedliche Formate, die nicht nur Informationen vermitteln, sondern vor allem den Dialog mit den Teams und innerhalb der Teams ermöglichen. Ein großer Teil der Arbeit findet direkt mit den Geschäftsbereichen statt, wo Strategie in den Alltag übersetzt wird und letztendlich auch die Wirkung entsteht.

Im Kern geht es darum, mit den Teams im Austausch zu bleiben, zusammen an ihren Themen zu arbeiten und sie bewusst aus dem gewohnten Alltag herauszuholen: durch andere Vorgehensweisen, neue Formate und veränderte Perspektiven. Veränderung gelingt nur, wenn man Menschen kontinuierlich mitnimmt.

Welche Formate nutzen Sie konkret? Klassische Meetings, E-Mails, Dailys?

Neben klassischen Jour-fixe-Strukturen und Teamformaten sind in den letzten Jahren vor allem zwei neue Formate besonders wichtig geworden.

Zum einen haben wir 2022 die sogenannte ‚Garage‘ eingeführt. Ein Format mit dem bewussten Blick in die Werkstatt, das wir inzwischen sowohl für die gesamte FI als auch speziell zugeschnitten für die Anwendungsentwicklung nutzen.

Zum anderen haben wir im vergangenen Jahr die ‚Inside Talks‘ etabliert. Dabei nehmen wir uns ganz bewusst Zeit, in denen Teams aus den Geschäftsbereichen selbstgewählte Themen einbringen und diese offen und direkt mit mir diskutieren können. Normalerweise sind die Themen so vielfältig wie die Teams der Anwendungsentwicklung selbst. Aber wenn ich über mehrere Veranstaltungen und Standorte hinweg immer wieder dieselben Fragestellungen höre, weiß ich: Hier drückt der Schuh. Solche Signale können wir im Management bündeln und daraus strategische Impulse ableiten.

Mit Formaten wie diesen zielen wir darauf ab, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich gegenseitig befähigen und Transformation in den Arbeitsalltag übersetzen können. Das funktioniert meiner Erfahrung nach immer besser, als Informationen und Aufgaben top-down zu verteilen.

Sie haben viel über Kommunikation gesprochen. Welche weiteren Kompetenzen sind aus Ihrer Sicht heute entscheidend, um als Führungskraft erfolgreich zu sein und Mitarbeitende durch komplexe Transformationsprozesse zu führen?

Interdisziplinäres Denken und Handeln ist für mich zentral. Wer als Führungskraft nur sein eigenes Puzzlestück betrachtet, riskiert früher oder später Abrisskanten im Zusammenspiel mit anderen Verantwortungsbereichen. In einer komplexen Organisation ist es wichtig, Themen ganzheitlich zu denken, um wirklich lösungsorientiert zu arbeiten.
Dafür braucht es den klaren Blick auf den eigenen Beitrag zum gemeinsamen Gesamterfolg, denn am Ende zählt der positive Impact für die Sparkassen-Finanzgruppe und die Endkundinnen und -kunden.

Wie treffen Sie in Zeiten der Unsicherheit Entscheidungen?

In Zeiten hoher Unsicherheit setzen wir bewusst auf zwei Prinzipien.

Erstens verteilen wir Entscheidungskompetenzen intelligent: Die Geschäftsführung gibt die Guidance und den strategischen Rahmen vor, während die operativen Teams die konkreten Umsetzungsentscheidungen treffen.  Das schafft kurze Wege, hohe Geschwindigkeit und Urteilskompetenz direkt am Thema.

Zweitens treffen wir Entscheidungen stärker annahmegetrieben und weniger auf Basis von Erfahrungswerten, deren Gültigkeit ohnehin eine immer kürzere Halbwertszeit hat. Wir arbeiten mit klaren Hypothesen für die Zukunft, validieren sie bestmöglich mit aktuellen Daten und bauen uns so ein tragfähiges Gerüst. Trotz allem gehört es heute dazu, getroffene Entscheidungen regelmäßig zu hinterfragen und die Flexibilität mitzubringen, sie auf geänderte Bedingungen anzupassen.

Welche Rolle spielt Vertrauen in diesem Kontext?

Vertrauen ist essenziell. Meine Verantwortung für das Ressort Anwendungsentwicklung umfasst mehr als 2.500 Mitarbeitende und 10 bis 12 Geschäftsbereichsleiterinnen und Geschäftsbereichsleiter, die direkt an mich berichten. Bei diesen Dimensionen und Führungsspannen ist Micromanagement weder realistisch noch sinnvoll. Und auch die steigende Komplexität in Hinblick auf Themenvielfalt und Geschwindigkeit machen eine Expertenführung nahezu unmöglich – eine Person kann nicht mehr alles überblicken oder entscheiden. Die Aufgabe von Führung ist nicht, die beste Lösung zu kennen, sondern die besten Lösungen im Team entstehen zu lassen. Und die notwendige Orientierung und das notwendige Vertrauen für eigenständige Lösungsfindung zu geben.

Dieses Grundvertrauen wird durch erzielte Ergebnisse bestätigt und wird so schließlich auch zur Überzeugung.

Und wenn etwas nicht wie geplant funktioniert, analysieren wir gemeinsam mit den Teams die Ursachen: Liegt es am Umfeld? An technologischen Altlasten? An veränderten Nutzeranforderungen? Die Gründe können sehr unterschiedlich sein und entsprechend differenziert müssen die Lösungen ausfallen.

Welche Bedeutung hat Lernen in Ihrer Organisation?

Lernen ist für uns kein separates Thema, sondern integraler Bestandteil unserer täglichen Arbeit. In einem Umfeld wie unserem entstehen kontinuierlich neue Anforderungen. Sei es fachlich, technologisch oder organisatorisch. 

Daher haben wir unsere Führungskräfteentwicklung neu ausgerichtet. Klassische Formate bleiben hilfreich, reichen in der aktuellen Dynamik aber oft nicht mehr aus. Gerade durch unser Wachstum haben wir viele neue Führungskräfte gewonnen, die Orientierung und konkrete Werkzeuge für ihren Alltag brauchen. Deshalb haben wir sogenannte Führungskräfte-Lernreisen etabliert. Das sind modulare Programme, die sich an realen Fragestellungen orientieren und gemeinsam mit Coaches und Trainern entwickelt werden.

Mit den Technologiesprüngen im Bereich KI hat Lernen für uns zusätzlich eine neue strategische Dimension bekommen. Eine zentrale Erkenntnis dabei ist: Qualifizierung verpufft, wenn sie nicht unmittelbar angewendet wird. Wer bei uns ein KI-Seminar besucht, setzt innerhalb der darauffolgenden Woche auch einen konkreten Use Case um. Nur so gelingt der sukzessive Transfer in den Arbeitsalltag. 

Diese Form des Lernens, bei der wir Lernen mit der Arbeit an konkreten Use Cases verknüpfen und damit direkt an der Wertschöpfung ansetzen, hat auch strukturelle Konsequenzen. Wir bewegen uns weg von isolierten KI-Use-Cases hin zu plattformbasierten Lösungen, um Skalierung zu ermöglichen und Lernen in die Breite zu bringen. Unser Ziel ist es, KI nicht als punktuelle Initiative zu verstehen, sondern als festen Bestandteil der Weiterentwicklung unserer Teams zu verankern.

Für mich persönlich ist kontinuierliche Weiterbildung seit vielen Jahren selbstverständlich. Lernen gehört zu meinem Alltag und ist Voraussetzung, um in einem sich so schnell verändernden Umfeld wirksam zu bleiben.

KI kann auch Ängste auslösen. Haben Sie solche Reaktionen erlebt?

Ja, insbesondere 2024 bei der Einführung einer KI-gestützten Betrugsprävention im Zahlungsverkehr. Bei den Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern in den Sparkassen gab es zunächst die Sorge, durch die Technologie ersetzt zu werden.

Heute ist das Bild ein anderes: Viele Mitarbeitende möchten sich ihren Arbeitsalltag ohne diese Unterstützung nicht mehr vorstellen. Ohne KI ließen sich zahlreiche „False Positives“ gar nicht mehr qualifiziert bearbeiten – und manche Betrugsfälle würden überhaupt nicht erkannt werden.

Bei unseren Entwicklerinnen und Entwicklern erleben wir eher das Gegenteil: den Wunsch, noch stärker mit KI zu arbeiten. Allerdings unter klaren Rahmenbedingungen, compliant und auf Enterprise-Niveau. Gleichzeitig braucht es hier ein gutes Erwartungsmanagement: Was ist Hype, und was ist bereits belastbare Enterprise-Technologie?

Unser Ansatz ist deshalb klar: Wenn wir repetitive Tätigkeiten reduzieren, gewinnen Teams Freiraum für komplexe Fragestellungen. So wird KI nicht mehr als Bedrohung wahrgenommen, sondern als Entlastung und als Werkzeug zur Qualitätssteigerung.

Welchen Rat geben Sie jungen Führungskräften in dieser sich schnell verändernden Welt?

Habt den Mut, Neues auszuprobieren und zu tun. Kaputtgehen kann immer etwas. Und zwar unabhängig davon, ob man jung oder erfahren ist.

Ich selbst bin oft eher aus Neugier in neue Aufgaben hineingestolpert. Selten wusste ich im Vorfeld, was im Detail auf mich zukommt. Und es ist in der Regel gut gegangen.

Welche Werte leiten Sie in Ihrer Führungsarbeit?

Ergebnisorientierung ist für mich zentral. Emotionen gehören dazu, sollten aber den Fokus nicht verstellen. Am Ende geht es darum, ins Handeln zu kommen und messbare Resultate zu erzielen.

Ich teile die Überzeugung, dass diejenigen, die Ergebnisse erzielen, in der Regel auch recht haben. Selbst wenn der Weg dorthin nicht immer geradlinig oder perfekt organisiert war. Entscheidend ist, dass am Ende echte Wirkung entsteht.

Genauso wichtig ist es, die richtigen Fähigkeiten im Team zusammenzubringen. In einer komplexen Welt erzielen heterogene, crossfunktionale Teams bessere Ergebnisse als homogene Gruppen. Ein einzelnes Puzzleteil entfaltet selten Wirkung. Erst das Zusammenspiel unterschiedlicher Perspektiven macht den Unterschied.

Sie stellen Ihre Teams bewusst divers auf. Warum ist das für Sie so wichtig?

Wir entwickeln Lösungen für rund 50 Millionen Menschen. Eine Zielgruppe, die so vielfältig ist wie die Gesellschaft selbst, kann man nur mit vergleichbar vielfältigen Teams wirklich nutzerzentriert adressieren. Dafür braucht es über die Technik hinausgehende Perspektiven wie Business-Verständnis und den Blick auf Nutzererlebnis, Sicherheit, Verantwortung und Alltagsrelevanz. Ansonsten entwickeln wir zwangsläufig an einem großen Teil der Bevölkerung vorbei.

Als ich 2022 zur Finanz Informatik kam, war die Organisation noch deutlich homogener geprägt. Heute sind unsere Teams in Bezug auf Geschlecht, Biografie, Nationalität und fachliche Hintergründe deutlich vielfältiger. Diversität ist kein Selbstzweck oder Image-Thema, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit und Voraussetzung für nachhaltige Innovation.

Sie sind als Frau in einer lange männlich dominierten Branche erfolgreich. Was hat Ihnen persönlich geholfen, Ihren Weg zu gehen?

Ich kenne es beruflich nicht anders. Seit meinem ersten Schülerjob war ich häufig die erste oder einzige Frau im jeweiligen Umfeld. Für mich war das nie außergewöhnlich. Entscheidend ist, authentisch zu bleiben und den eigenen Weg konsequent zu gehen. In der Regel klappt das.

Frau Koch, vielen Dank für das offene und inspirierende Gespräch.