Strategische teamcoaching: het collectieve vermogen van leiderschapsteams benutten

Intern is het beeld niet eenvoudiger. Nieuwe generaties herdefiniëren hun werkverwachtingen, werkwijzen blijven veranderen en wereldwijde bedrijven moeten sturen met oog voor lokale nuance. Het paradoxale is treffend: technisch bekwame leiders waren er nog nooit in zulke aantallen en tegelijk vragen teams meer van hen dan ooit. De meeste leiders reageren echter nog met reflexen uit het verleden.

De wereld ontwikkelt zich; leiders moeten mee-evolueren

Wat we dagelijks zien bij klanten is dat veel leiders als individu sterk presteren, maar essentiële dimensies van leiderschap over het hoofd zien, zoals het anticiperen op trends en het in brede zin inspireren van teams, peers en stakeholders. Dit patroon komt consequent terug in onze data. Volgens Odgers’ leadership assessments scoren senior leaders gemiddeld 9% hoger op uitvoeringskracht dan op people- en teamontwikkeling en slechts 24% toont een opvallende vaardigheid in strategisch denken. Bij het zelf beoordelen van leiderschapsgedrag onder druk geeft 36% van de leiders aan dat zij de neiging hebben zich te vernauwen tot individuele uitvoering en te micromanagen. In de praktijk betekent dit dat veel leiders hun impact beperken tot die van een individuele bijdrager: uitstekend in het uitvoeren van taken, maar onvoldoende in het vermenigvuldigen van impact via collectieve strategie, teamafstemming en ontwikkeling van anderen. In plaats van te leiden, stappen zij terug naar uitvoering.

Focus op alleen prestatie maakt geen effectieve leiders

Hierdoor wordt de valkuil duidelijk: wat ons hier heeft gebracht, brengt ons niet verder. Topprestaties kwalificeren iemand niet automatisch als effectieve leider. Leiderschap gaat over het vergroten van impact door mensen en visie. Uit onze ervaring is deze onevenwichtigheid zichtbaar als we kijken naar drie kernaspecten van effectief leiderschap: anticiperen (kansen, risico’s, trends), inspireren (mensen en stakeholders in brede zin) en leveren (resultaten). Onze data tonen dat leiders gemiddeld 50–60% van hun tijd richten op uitvoering, waardoor weinig ruimte overblijft voor vooruitkijken of het inspireren van teams. Deze overinvestering in uitvoering reduceert leiderschapsimpact tot individuele bijdrage en verhindert dat organisaties de collectieve capaciteit ontwikkelen om zich aan te passen en te groeien. Een nieuwe generatie leiders wordt met dezelfde beperking gevormd: sterk in uitvoering, maar minder bedreven in anticipatie en inspiratie. Blijft dit onbehandeld, dan ontstaat een pijplijn van leiders die als individuele bijdragers excelleren, maar tekortschieten in het mogelijk maken dat organisaties evolueren. Tegelijkertijd verwachten jongere generaties meer: zingeving, impact en betekenis in hun werk, en leiders die hen inspireren en versterken. Technische beheersing alleen volstaat niet meer. Om aan deze verwachtingen te voldoen is niets minder dan een paradigmaverschuiving in leiderschapsgedrag nodig.

Individuele prestatie kan collectieve effectiviteit niet vervangen

De oplossing ligt mogelijk in het omarmen van een systemische blik op teams. Leiderschap kan niet uitsluitend afhangen van het perspectief of de prestaties van één individu; het vereist dat het hele team zich ontwikkelt, leert en collectief handelt rond een gedeeld doel. Dit geldt in het bijzonder voor leiderschapsteams, waarbij de rol van de leider is te faciliteren, dialoog te bevorderen, diverse perspectieven te integreren en het groepsproces te helpen aanpassen. Werkelijke effectiviteit ontstaat wanneer het team waarde co-creëert met zijn stakeholders, niet alleen binnen de eigen grenzen. Zonder deze verschuiving van individuele excellentie naar collectieve intelligentie blijft leiderschap onvolledig en blijft veel potentieel onbenut.

Stellen we teams op als strategische en geïntegreerde ecosystemen?

Overweeg de volgende vragen om te achterhalen hoe teams daadwerkelijk opereren en waarde creëren:

Waarom presteren dezelfde individuen die solo uitblinken soms ondermaats wanneer ze aan tafel zitten?

Teamsucces is nooit de optelsom van individuele talenten. Onder druk komen onuitgesproken dynamieken naar boven en valt samenwerking vaak uiteen. Worden deze patronen niet onderzocht, dan verliezen teams de kans om individuele sterktes om te zetten in collectieve capaciteit. Uit onze ervaring leiden veel senior leiders nog verticaal en transactioneel, vertrouwend op de volwassenheid en technische kunde van individuele teamleden en gericht op individuele interactie in plaats van op het collectief. Dit resulteert vaak in gefragmenteerde besluitvorming en beperkte samenwerking, wat innovatie verzwakt en vertrouwen binnen het team ondermijnt. Wanneer leiders wordt gevraagd wat het meest verbeterd moet worden om executive team-effectiviteit te vergroten, noemen zij consequent het bouwen van vertrouwen, betere communicatie en samenwerking als prioriteiten.

Is er een gemeenschappelijke visie op het doel van het team?

Ontbreekt duidelijkheid over de purpose, dan vervallen teams snel in ‘druk bezig zijn’ in plaats van afstemming op gezamenlijke prioriteiten. Het resultaat is duplicatie van werk, verstrooide energie over laagwaarde-activiteiten en verlies van focus op de strategische onderwerpen die er écht toe doen. Als we leiders vragen het doel van hun team te beschrijven, krijgen we vaak evenveel antwoorden als er teamleden zijn. Die fragmentatie komt niet voort uit gebrek aan competentie of inzet. De meeste leiders zijn zeer toegewijd aan hun vakgebied, maar uit het ontbreken van een gedeelde richting. Zonder een verbindende purpose vertaalt individuele excellentie zich niet in collectieve voortgang. Zodra een team tijd investeert in het definiëren van een gezamenlijke missie en helder maakt hoe elke functie daaraan bijdraagt, vallen prioriteiten op hun plek, wordt samenwerking doelgerichter en functioneert het team als één leiderschapseenheid met een duidelijke koers en impact.

Hoe goed verbindt uw team zich met sleutelstakeholders om waarde te creëren?

Senior teams worden niet alleen beoordeeld op interne afstemming, maar op de waarde die zij leveren aan degenen die van hen afhangen. Wanneer stakeholderbetrokkenheid gefragmenteerd is of wordt gedelegeerd aan individuen, gaan kansen verloren en verslijt geloofwaardigheid. De echte verandering vindt plaats wanneer het team collectief eigenaarschap neemt over deze relaties, samen allianties bouwt en impact co-creëert. Als leiders worden uitgenodigd hun belangrijkste stakeholders in kaart te brengen, zien we vaak uiteenlopende prioriteiten: sommigen noemen klanten, anderen medewerkers of aandeelhouders, terwijl kritische partijen als toezichthouders of strategische partners soms buiten beeld blijven. Deze inconsistentie leidt tot reactief en operationeel stakeholdermanagement, gestuurd door directe behoeften in plaats van door een doordachte langetermijnstrategie. Teams die overeenstemming bereiken over een gezamenlijke stakeholderkaart en een duidelijke engagementaanpak ontwikkelen, gaan voorbij transactionele interacties en bouwen sterkere relaties en doelgerichtere impact in het ecosysteem.

Anticiperen we op de verstoringen van morgen, of reageren we alleen op de urgenties van vandaag?

De druk om te leveren maakt het makkelijk voor teams om zich op het heden te richten, terwijl veerkracht afhangt van hun vermogen vooruit te kijken en de toekomst vorm te geven. Dit vereist een systemisch perspectief dat politieke, economische, ecologische en technologische verschuivingen integreert. Factoren die sectoren kunnen herdefiniëren. Zonder zo’n perspectief reageren organisaties te laat en verliezen zij strategische wendbaarheid. De bedrijfsgeschiedenis staat vol waarschuwingen: Blockbuster wees een samenwerking met Netflix af, overtuigd dat consumenten fysieke films zouden blijven huren; binnen een decennium was Blockbuster verdwenen. Nokia’s mobiele dominantie verdween vrijwel van de ene op de andere dag toen smartphones gebruikersgedrag transformeerden. Tegenwoordig ontstaan vergelijkbare risico’s rond kunstmatige intelligentie. Sommige organisaties, zoals Amazon, herontwerpen hun operating models om AI in logistiek, klantbeleving en productinnovatie te integreren, waarmee zij nieuwe efficiënties, capaciteiten en marktkansen creëren. Nvidia zag deze ontwikkeling jaren geleden aankomen en positioneerde zijn technologie centraal in AI-ontwikkeling, met enorme waardegroei tot gevolg. Anderen blijven afwachtend en kiezen te vaak voor ‘zien hoe het gaat’. De kloof tussen voor- en achterblijvers groeit snel. Executive teams spelen een doorslaggevende rol bij het dichten van die kloof, maar veel teams opereren nog te inward-looking en kortetermijngericht. Future-ready teams kijken naar buiten, bouwen partnerschappen, leren van disruptie en passen zich aan voordat verandering hen ertoe dwingt.

Organisaties bouwen veerkracht wanneer teams systemisch werken

Een systemische aanpak is meer dan een manier om teameffectiviteit te beoordelen; het is een verandering in mindset over hoe teams denken, verbinden en handelen. Systemische teams beseffen dat hun prestaties niet geïsoleerd bestaan. Hun waarde hangt samen met de helderheid van hun mandaat, de mate van alignment op purpose, de effectiviteit van co-creatie en de diepgang van hun verbinding met stakeholders en de omgeving. Door hun aandacht te verruimen van interne doelen naar de organisatie en het bredere ecosysteem, verschuiven teams van reageren op het heden naar het vormgeven van de toekomst.

Deze manier van werken versnelt ook collectief leren. Uitdagingen worden niet langer als individuele of functionele issues gezien, maar als kansen om samen te leren en samenwerking te versterken. Teams worden adaptiever, ontvankelijker voor externe verandering en beter in staat om waarde te creëren in complexe omgevingen. Zoals Peter Hawkins stelt: veerkracht groeit wanneer teams zichzelf zien als onderdeel van een levend systeem — inclusieve stakeholders, de organisatie en de bredere context waarin zij opereren.

Systemisch werken stelt teams in staat een gedeelde visie te vormen, hun identiteit te consolideren en te begrijpen hoe ze met het bredere systeem interacteren — awareness vertaalt zich in alignment en alignment in duurzame prestaties.

Onze aanpak: teams begeleiden naar systemisch vermogen

Bij Odgers helpen we leiderschapsteams deze stap te zetten door hen te ondersteunen bij het navigeren van zakelijke uitdagingen vanuit een systemisch perspectief: we adresseren disfuncties, verbinden teams met het bredere ecosysteem en versterken stakeholderallianties. Het gaat niet om ad-hoc oplossingsgerichtheid, maar om het creëren van condities voor uitdaging, leren en groei. Uit onze ervaring levert deze aanpak een onevenredig grote impact op: zij versnelt alignment, verbetert stakeholderbetrokkenheid en stelt organisaties in staat marktverschuivingen met vertrouwen te anticiperen. We werken direct met leiderschapsteams aan hun zakelijke agenda, verbinden interne dynamieken met externe ecosystemen en verankeren voorbeeldgedrag als kernprincipe. Het resultaat: leiderschapsteams die zich ontwikkelen, leren en gezamenlijk handelen met purpose, en organisaties die adaptiever, veerkrachtiger en toekomstklaar zijn.