Hoe raden van bestuur en CEO’s de leercurve van het eerste jaar kunnen overbruggen

De raad verwacht een helder plan, snelle beslissingen en vroege successen. Het directieteam zoekt stabiliteit en richting, en de CEO zelf draagt de last van verwachtingen die voortkomen uit eerdere functies, erfenissen van voorgangers en persoonlijke ambitie. Toch lukt het in veel gevallen niet in het eerste jaar — niet door gebrek aan capaciteit, maar omdat het onboardingproces niet is ingericht op de complexiteit van de opgave.

Waarom vroege vertraging prestaties ondermijnt

Veel raden onderschatten de leercurve van een nieuwe CEO. Het gaat niet alleen om een grotere rol; het betekent leiderschap herijken in een context waar formele macht groot is, maar invloed verdiend moet worden. In de eerste maanden kunnen ogenschijnlijk kleine onduidelijkheden — over communicatie met de raad, cohesie binnen het directieteam of strategische prioriteiten — de prestaties sterk vertragen. Zonder de juiste ondersteuning reageert een CEO meer dan dat hij of zij leidt en wordt politiek kapitaal gespendeerd in plaats van geïnvesteerd.

En het risico neemt toe. In het eerste kwartaal van 2025 bereikten het aantal CEO-vertrekkingen een recordniveau: 646 exits in de VS, 4% meer dan in hetzelfde kwartaal een jaar eerder en 14% meer dan in het voorgaande kwartaal. Deze cijfers laten zien dat de foutmarge in het eerste jaar snel krimpt.

De drievoudige druk op CEO’s

Een pas benoemde CEO staat onder drie tegengestelde drukpunten. Ten eerste: het opbouwen van geloofwaardigheid en afstemming met de raad, inclusief een ritme van communicatie en vertrouwen dat mogelijk nog niet bestaat. Ten tweede: het nauwkeurig beoordelen en ondersteunen van het directieteam zonder te snel te oordelen, terwijl er toch snel duidelijkheid moet komen over wie wél en wie níet meebeweegt.

Tot slot is er de interne druk: de kloof tussen de rol zoals men die had ingebeeld en de rol zoals die daadwerkelijk wordt beleefd. Zelfs ervaren leiders merken dat de stoel van CEO een andere mindset vraagt die niet eenvoudig uit eerdere functies kan worden vertaald.

Wanneer raden zich zorgen maken

Strategische richting kan achterblijven, oude communicatiegewoontes kunnen blijven bestaan en minstens één raadslid kan de benoeming ter discussie stellen. Het is een kwetsbare periode voor zowel CEO als raad; zonder een plan om verwachtingen vroeg te aligneren kan de relatie al slijten voordat die echt gevormd is.

Integratiecoaching, bij voorkeur gestart vanaf het moment van benoeming, biedt een CEO een ‘runway’ van zes maanden om te reflecteren, te herformuleren en opnieuw af te stemmen. Het creëert ruimte om de realiteit van de rol onder ogen te zien zonder oordeel, met een neutrale derde partij die oncomfortabele waarheden kan benoemen en moeilijke vragen kan stellen zonder politieke kosten. Het gaat niet om het repareren van problemen, maar om het scheppen van voorwaarden voor versnelling.

Het team afstemmen, de raad betrekken

De effectiviteit van een CEO wordt ook bepaald door het directieteam. Een gefaciliteerde teambijeenkomst vroeg in de aanstelling helpt gedeelde prioriteiten te verduidelijken, verborgen spanningen aan het licht te brengen en een collectief gevoel van momentum te creëren. Wanneer daarop teamcoaching volgt, kan het team van afstemming naar uitvoering bewegen en visie vertalen naar operationele discipline.

Cruciaal is dat de raad onderdeel blijft van dit ritme. Regelmatige off-site sessies of gestructureerde contactmomenten, begeleid door een facilitator, maken het mogelijk verwachtingen bij te stellen, prestaties in context te plaatsen en vertrouwen te verdiepen.

Een slimmer eerste jaar

Deze vorm van gestructureerde ondersteuning vereist geen miljoenenprogramma. Het vraagt om doordachte inrichting, vroegtijdige interventie en de bescheidenheid te erkennen dat geen enkele CEO het alleen kan of zou moeten proberen.

Wanneer onboarding als strategische prioriteit wordt behandeld in plaats van als administratieve overdracht,

Hulp normaliseren aan de top

Misschien is de belangrijkste verandering cultureel: raden moeten normaliseren dat om hulp vragen geen zwakte is maar blijk van goed oordeel. CEO’s moeten zich bevoegd voelen om aannames ter discussie te stellen, inzichten te zoeken en deel te nemen aan gestructureerde reflectie. Het eerste jaar draait niet om perfectie, maar om het bouwen van een fundament voor duurzaam leiderschap.

De rol van CEO is veeleisend en invloedrijk tegelijk. De slimste raden doen meer dan goed aanstellen: zij investeren in het succes van hun CEO. De meest doortastende CEO’s stappen niet alleen in de rol; zij bouwen het steigerwerk dat hen in staat stelt vanaf dag één met helderheid, vertrouwen en veerkracht te leiden.

Neem contact op. Volg de links hieronder om meer te lezen of neem rechtstreeks contact op met onze gespecialiseerde executive search-experts bij uw lokale Odgers-kantoor.