Inzichten 2025: Geopolitieke risico’s in bestuursvoering

Post-electorale onzekerheid en versnelde geopolitieke fragmentatie, gecombineerd met toenemende regelgeving op het gebied van AI, ESG en datagovernance, dwingen raden van bestuur om van passief toezicht over te gaan op actief sturen van externe risico’s. Verwacht wordt dat bestuurders deze krachten niet alleen begrijpen, maar ze ook vooroog inbouwen in langetermijnstrategieën.

De volgende thema’s zijn daarbij leidend geworden:

Bestuurskaders voor complexe risicomilieus

Governance-kaders moeten het tempo en de schaal van verandering weerspiegelen. Bestuurders worden uitgedaagd governance-structuren te herevalueren, verantwoordelijkheden voor systeemrisico’s te verduidelijken en transparantie in grensoverschrijdende activiteiten te vergroten. Toezichthouders verscherpen hun aandacht voor de effectiviteit van raden, met name in sectoren met grote maatschappelijke of economische impact. Governance moet zich ontwikkelen van compliance-gericht naar onderneming-georiënteerd en veerkracht-gedreven.

Het huidige verandertempo roept het bekende “knowns and unknowns”-kader van voormalig minister van Defensie Donald Rumsfeld in herinnering, dat in design thinking brede toepassing heeft gevonden. Dat kader deelt informatie in vier categorieën:

1. Wat we weten;
2. Wat we weten dat we niet weten;
3. Wat we niet realiseren dat we weten;
4. Wat we niet weten dat we niet weten. 

Het helpt teams vast te stellen wat zeker is, waar hiaten zitten en waar onverwachte uitdagingen of kansen kunnen liggen. In de hedendaagse snel bewegende wereld van technologie en veranderende gebruikersbehoeften is dit kader een waardevol instrument om inzichten te ontsluiten, aannames te bevragen en naar meer innovatieve, gebruikersgerichte oplossingen te werken.

AI, cyber en digitaal toezicht

AI-governance is geëvolueerd van een innovatievraag naar een essentieel onderwerp op bestuursniveau. Bestuurders moeten ethisch en strategisch toezicht houden op de inzet van AI-middelen, zeker in klantgerichte of hoogrisico-domeinen zoals gezondheidszorg, financiën en surveillance. Tegen de achtergrond van spanningen tussen de VS en China en de afronding van de EU AI-wetgeving, moeten raden compliance met opkomende regels zekerstellen en tegelijk de gevolgen van cyberdreigingen, datalokalisatie en digitale soevereiniteit begrijpen.

Daarnaast moeten raden erkennen dat veel AI-systemen niet kunnen verklaren hoe zij tot beslissingen komen, een uitdaging met grote ethische en reputatierisico’s. Bestuurders zouden daarom boardgeleide audits moeten uitvoeren om regelmatig de waarden die in AI-systemen zijn ingebed te beoordelen en helder vast te leggen wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor AI-besluitvorming. Zonder proactief toezicht lopen bedrijven het risico cruciale oordeelsvorming over te laten aan ondoorzichtige algoritmes die niet stroken met hun cultuur, juridische verplichtingen of maatschappelijke verwachtingen.

Het NACD Blue Ribbon-rapport over technologierisico is een waardevolle bron, mits het wordt gelezen in de context van een bredere enterprise risk-strategie die ook politieke, juridische en buitenlandse dreigingen op bestuursniveau meeneemt.

Van risico-identificatie naar strategische voorspelling

Enterprise risk reikt inmiddels verder dan traditionele categorieën. Raden moeten overstappen van incidentmonitoring naar voorspellende vooruitziendheid. Het risicospectrum omvat nu onder meer de politisering van ESG, anti-DEI-procedures, demografisch gedreven arbeidstekorten en reputatieschade door geopolitieke misstappen. Scenario-planning, horizon scanning en externe input van public affairs- of inlichtingendeskundigen versterken het toekomstzicht van de raad.

Een sterke samenwerking tussen CEO, bedrijfsjurist (General Counsel) en hoofd Corporate Affairs is essentieel voor effectieve boardbetrokkenheid, juist omdat externe risico’s complexer worden. Deze leiders vertalen regelgevende, reputatie- en stakeholderdynamieken naar concrete inzichten voor de raad. Steeds vaker verplaatst het toezicht op public affairs en ESG zich van de benoemings- en governancecommissie naar audit- en financiële commissies, wat de materiële financiële en juridische implicaties van deze thema’s reflecteert. Voor Corporate Affairs-leiders betekent dit dat nauwere afstemming met risk- en legal-functies nodig is, en dat zij de raad benaderen vanuit een fiduciary- en enterprise risk-perspectief.

Geopolitieke ontwrichting en weerbaarheidsplanning

Raden moeten macro-level verstoringen begrijpen en anticiperen, zoals veranderende handelsallianties, regelgevende terugtrekkingen, regionale conflicten en sociale onrust. De snelheid en reikwijdte van globale verstoringen maken reactieve governance-modellen onhoudbaar. Weerbaarheidsplanning, stakeholdermapping en geopolitieke risicobeoordelingen horen structureel op de agenda, niet alleen als noodzaak.

De raad future-proof maken

In een tijdperk van politieke polarisatie, geopolitieke instabiliteit en stijgende regelgevende onvoorspelbaarheid moet het talentprofiel van de raad meebewegen. Bestuurders met expertise in publiek beleid, nationale veiligheid, ESG of digitale governance zijn onmisbaar om externe krachten te navigeren. Expertise alleen is echter niet genoeg: board-ready kandidaten moeten ook commerciële scherpte, een cross-sector mindset en het lef hebben om lastige vragen te stellen. De meest waardevolle bestuurders overbruggen publieke en private dynamieken en voeren strategisch vooruitziende dialogen die anticiperen op, in plaats van alleen reageren op, disruptie.

Toegang tot een bestuurszetel

In een concurrerend veld moeten aspirant-bestuurders zich onderscheiden met een helder waardeverhaal. Kandidaten moeten aantonen hoe hun expertise strategisch voordeel oplevert, of dat nu gaat om het managen van stakeholdervertrouwen, het sturen van crisisrespons of advisering over nieuw beleid. Een bewezen staat van samenwerking over functies heen en een ingesteldheid op langetermijnwaardecreatie zijn cruciaal.

Conclusie

In het huidige volatiele landschap zijn raden van bestuur uitgegroeid tot strategische eerstehulpverleners. Governance in 2025 vereist bestuurders die beleidsveranderingen kunnen navigeren, geopolitieke dynamiek interpreteren en risico benutten voor langetermijnwaardecreatie in plaats van louter te voldoen aan compliance-eisen.

Raden die deze vooruitziende mentaliteit omarmen, zijn beter in staat hun organisaties met wendbaarheid, relevantie en veerkracht door complexiteit te sturen. Besturen zijn niet langer afgeschermd van externe ontwrichting; zij staan in de frontlinie van hoe bedrijven anticiperen, zich aanpassen en leiden. Naarmate de verwachtingen van governance veranderen, ligt het concurrentievoordeel bij die raden die risico als strategisch kapitaal behandelen door een wereldwijde blik, regelgevende vaardigheid en systeemdenken te integreren in hun besluitvorming.