Leadership inspirant : récits de stratégie et de réussite avec Patrick Houston
Dans le cadre de mes fonctions chez Odgers, j'ai l'occasion de m'entretenir avec des dirigeants qui façonnent le paysage commercial canadien dans des moments à la fois propices et perturbateurs. Patrick Houston, PDG du Groupe Calian, est l'un de ces dirigeants. Ayant accédé au poste de PDG après avoir occupé celui de directeur financier, Patrick apporte une compréhension approfondie de l'entreprise et une conviction claire quant à ce qu'exige le leadership en période d'incertitude : authenticité, agilité et confiance en son équipe.
Des évaluations au monde des affaires
Patrick a commencé sa carrière chez Deloitte, où il prévoyait initialement d'obtenir son titre de CPA et de suivre une voie traditionnelle en comptabilité. Ses premières expériences dans cette entreprise se sont avérées formatrices, car elles lui ont permis de découvrir une grande variété d'entreprises et de comprendre les raisons de leur succès. « On pouvait comprendre comment une entreprise fonctionnait, ce qui la faisait avancer, ce qui la rendait prospère », explique-t-il.
Cette curiosité l'a poussé vers des postes opérationnels. À une époque où le secteur technologique canadien était en plein essor, Patrick a rejoint DragonWave au moment où l'entreprise entrait en bourse avec un chiffre d'affaires d'environ 25 millions de dollars.
« On ne ferait plus jamais ça aujourd'hui », dit-il à propos de l'introduction en bourse d'une entreprise de cette taille. Mais à l'époque, il s'agissait de lever des capitaux pour accélérer la croissance. « Nous avons fait passer le chiffre d'affaires de l'entreprise de 25 millions de dollars à environ 300 millions de dollars en trois ou quatre ans. Il s'agissait donc d'une croissance très agressive. »
Ce rythme s'accompagnait d'une certaine pression. « Beaucoup de choses ne fonctionnent pas. Certaines choses fonctionnent, mais beaucoup d'autres ne fonctionnent pas », explique-t-il. « Il y a des jours vraiment formidables et d'autres vraiment mauvais, mais en tant que dirigeant, vous devez vous lever le lendemain et déterminer ce que vous allez faire ensuite, tant pour vous que pour votre équipe. »
En repensant à ces années chez DragonWave, Patrick attribue le succès de l'organisation à ses collaborateurs. « J'avais toute une équipe de superstars », dit-il. « Quand on a des gens qui excellent dans leur domaine, on peut vraiment accomplir de grandes choses. »
La valeur d'une équipe solide l'a accompagné tout au long de sa carrière. « Tout revient toujours à l'importance d'identifier ces personnes, d'investir en elles et de constituer une équipe formidable », explique-t-il.
De directeur financier à PDG
Patrick a ensuite rejoint Calian, où il a travaillé en étroite collaboration avec l'ancien PDG Kevin Ford avant d'accéder lui-même au poste de directeur général. Le style de leadership de Kevin l'a beaucoup impressionné. « C'est un grand champion. Les gens le soutiennent vraiment », a déclaré Patrick. « J'ai essayé de m'inspirer de son exemple et de l'intégrer à mon propre style. »
Le passage de directeur financier à PDG a présenté à la fois des avantages et des défis. L'un des avantages était que Patrick comprenait l'entreprise avant d'accéder à ce poste. « Je sais ce qui la fait fonctionner », explique Patrick.
Mais le passage au poste de PDG exige que les autres vous perçoivent différemment. « Le défi est le suivant : les gens peuvent-ils me voir dans mon nouveau rôle plutôt que dans celui que j'occupais auparavant ? Pour cela, il suffit en partie de se présenter différemment et d'être cohérent. »
Il a rapidement découvert à quel point les gens observent attentivement un PDG. « Les gens observent vraiment le comportement du PDG. Si vous passez une mauvaise journée, les gens pensent soudainement que quelque chose ne va pas dans l'entreprise », dit-il. « Parfois, vous vous réveillez simplement et vous passez une mauvaise journée. J'essaie donc vraiment d'être présent et d'en être conscient. »
Diriger plus de 5 000 employés au Canada, aux États-Unis et en Europe signifie également que la visibilité est importante. « Cette année, je souhaite notamment sortir et revoir tout le monde », a-t-il déclaré. « J'ai eu l'occasion de rencontrer une grande partie de l'équipe, et maintenant je dois simplement y retourner et le faire dans le cadre de mes nouvelles fonctions. »
L'authenticité, un impératif du leadership
Patrick est clair sur un point : l'authenticité n'est pas négociable. « Soyez authentique, quel que soit votre style », explique-t-il. « Vous ne pouvez pas faire semblant longtemps, car les gens finiront par s'en rendre compte. »
Pour Patrick, l'authenticité ne signifie pas la rigidité. « Il faut savoir s'adapter. Parfois, il faut aller plus vite, parfois, il faut ralentir », dit-il. « Mais vous ne pouvez pas feindre votre attitude ou votre approche. »
Cela signifie également résister à l'envie de revenir à d'anciennes responsabilités. « Chacun de mes dirigeants doit être capable de diriger seul son propre portefeuille », dit-il. « C'est un muscle que je dois faire travailler. »
Diriger à travers la croissance et la concurrence
Calian opère dans des secteurs en passe de connaître une expansion significative : la défense, l'espace, le nucléaire et les technologies de pointe. « Nous entrons dans une période qui devrait être très positive pour Calian », a déclaré Patrick. « Dans certains cas, nos marchés pourraient doubler ou tripler au cours de la prochaine décennie. »
Mais les marchés en croissance attirent la concurrence. « Nous ne sommes pas les seuls à voir cette opportunité », a-t-il fait remarquer. « La concurrence va être encore plus féroce, et nous allons devoir mettre en avant tout ce que nous avons en termes de livraison, de vente de solutions et d'exécution. »
Pour une entreprise qui a connu une croissance rapide de son chiffre d'affaires en sept ans, la taille apporte à la fois crédibilité et complexité. « Si nous essayons simplement de faire ce que nous avons fait l'année dernière plus 3 %, nous allons probablement nous faire distancer », a-t-il déclaré. « Nous allons devoir réinventer ce que nous faisons et notre approche. »
Cet équilibre entre taille et agilité est essentiel. « Quand on est petit et agile, on peut agir rapidement. Quand on est grand, cela peut être plus difficile », a-t-il expliqué. « Nous avons besoin de cette taille, car elle est importante sur certains de ces marchés. Mais nous avons également besoin de cette agilité et de cette réflexion pour être vraiment efficaces. »
Opérer dans un monde rempli d'incertitudes
Au-delà de la dynamique sectorielle, l'incertitude géopolitique est devenue une caractéristique déterminante du leadership sur les marchés actuels. « Je pense que de nombreux dirigeants sont confrontés à un nouveau défi », a déclaré Patrick. « Comment continuer à faire ce que vous faites tout en opérant dans un monde rempli d'incertitudes ? »
Pour lui, cet environnement n'est pas tout à fait inconnu. « C'était toujours dans des marchés ultra-concurrentiels où l'on était paranoïaque à propos de ce qui allait se passer ensuite et où l'on courait aussi vite que possible », a-t-il déclaré, en réfléchissant aux premiers chapitres de sa carrière. « D'une certaine manière, je me sens à l'aise dans cet environnement. »
Le défi est désormais culturel. « Il s'agit de mettre le reste de l'équipe à l'aise dans cet environnement », a-t-il expliqué. « Les gens aiment avoir la certitude de savoir où nous allons et ce qui va se passer ensuite. »
Il estime qu'un nouveau leadership est nécessaire : la volonté de revoir les décisions à mesure que le contexte évolue. « Même si c'était une excellente décision à l'époque, si tout le contexte autour de vous a changé, vous devez avoir la force de revenir en arrière et de dire : « Ce n'est peut-être plus la bonne décision, et nous allons changer. »
« Il est difficile d'avoir une base solide pour prédire à quoi ressemblera la prochaine décennie », ajoute-t-il. « Certains de ces changements se sont déjà produits, et il est difficile de les défaire, donc cette décennie sera certainement intéressante. »
Authentique, stable et à l'aise dans la complexité, Patrick Houston dirige Calian avec la conviction que l'incertitude n'est pas une excuse pour hésiter. Au contraire, c'est un appel à évoluer, à donner les moyens d'agir à des équipes solides et à faire preuve d'une conviction constante.