Zwischen Tech und Defence: Der neue Wettbewerb um Führungskräfte
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Kaum eine Industrie hat sich in Deutschland innerhalb weniger Jahre so tiefgreifend verändert wie die Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. Was lange als vergleichsweise abgeschlossener Markt mit überschaubaren Innovationszyklen galt, entwickelt sich heute zu einem der dynamischsten Technologie- und Wachstumsfelder Europas.
Treiber dieser Entwicklung ist weit mehr als die sicherheitspolitische Zeitenwende. Neue geopolitische Realitäten, das Sondervermögen von 100 Milliarden Euro und das politische Ziel, die Verteidigungsfähigkeit Deutschlands und Europas dauerhaft zu stärken, haben die Branche neu geordnet.
Nach Schätzungen von McKinsey könnten die Verteidigungsausgaben der europäischen NATO-Staaten bis 2030 auf rund 800 Milliarden Euro jährlich steigen – etwa 300 Milliarden Euro mehr als noch 2025. Damit wachsen nicht nur Auftragsbücher und Produktionskapazitäten. Zugleich steigt der Bedarf an Führungskräften, die technologische Expertise, industrielle Skalierung und Transformationskompetenz miteinander verbinden.
Bemerkenswert ist dabei nicht allein das Wachstum der Defence-Industrie. Verteidigungsunternehmen, Softwareanbieter und Deep-Tech-Start-ups rücken technologisch und wirtschaftlich immer enger zusammen. Aus vormals weitgehend getrennten Märkten entsteht ein gemeinsames Innovationsökosystem, in dem künstliche Intelligenz, autonome Systeme, Cybersecurity, Sensorik und softwarebasierte Plattformen eine immer größere Rolle spielen.
Diese Annäherung verändert auch den Arbeitsmarkt für Führungskräfte. Noch vor wenigen Jahren verliefen Karrieren in Technologie und Verteidigung meist auf getrennten Bahnen. Heute konkurrieren Softwareunternehmen, KI-Start-ups, Hyperscaler und Defence-Konzerne zunehmend um dieselben Persönlichkeiten. Damit entsteht nicht nur ein neuer Technologiemarkt, sondern auch ein neuer Wettbewerb um Führung.
Die Folgen zeigen sich unmittelbar in der Besetzung von Schlüsselpositionen. Viele Mandate lassen sich heute nicht mehr eindeutig einer einzelnen Branche zuordnen. Die Suche nach einem Chief Technology Officer für ein Defence-Unternehmen kann ebenso in der Softwareindustrie beginnen wie bei einem Robotikunternehmen oder einem Hyperscaler. Umgekehrt interessieren sich Technologieunternehmen verstärkt für Führungskräfte, die mit Regulierung, hohen Sicherheitsanforderungen und komplexen staatlichen Auftraggebern vertraut sind.
Diese Entwicklung spiegelt sich auch im Executive Search wider. Bei Odgers bearbeiten die Practices Technology sowie Aerospace & Defence entsprechende Mandate immer wieder gemeinsam. Denn wo Technologien, Geschäftsmodelle und Talentmärkte ineinandergreifen, reicht der Blick aus nur einer Branchenperspektive nicht mehr aus.
Vom Auftragsschub zur industriellen Skalierung
Die steigenden Verteidigungsausgaben markieren einen langfristigen Strukturwandel. Nach der jüngsten Auswertung des Stockholmer Friedensforschungsinstituts SIPRI stiegen Deutschlands Militärausgaben 2025 real um 24 Prozent auf 114 Milliarden US-Dollar. Damit verzeichnete das Land nach Berechnungen des Instituts zum dritten Mal in Folge ein zweistelliges Ausgabenwachstum und war 2025 der viertgrößte Militärausgeber weltweit. Mit einem Anteil von 2,3 Prozent am Bruttoinlandsprodukt überschritten die Ausgaben erstmals seit 1990 wieder die Zwei-Prozent-Marke.
Was in den politischen Haushalten beschlossen wird, erreicht zunehmend die Unternehmen. Rheinmetall etwa steigerte seinen Umsatz 2025 auf knapp zehn Milliarden Euro. Der ausgewiesene Backlog, der sowohl den festen Auftragsbestand als auch Rahmenvereinbarungen umfasst, erreichte zum Jahresende 63,8 Milliarden Euro. Das Beispiel zeigt, welche Größenordnung die industrielle Hochlaufphase inzwischen angenommen hat.
Mit vollen Auftragsbüchern allein ist die Aufgabe jedoch nicht bewältigt. Unternehmen müssen neue Werke errichten, Lieferketten absichern, Produktion digitalisieren und Organisationen international skalieren. Sie müssen zugleich mit staatlichen Auftraggebern, Streitkräften, Technologiepartnern und einem häufig stark fragmentierten europäischen Zuliefernetzwerk zusammenarbeiten.
Dafür werden Führungskräfte benötigt, die Wachstum nicht nur verwalten, sondern operativ umsetzen können. Erfahrung in industrieller Skalierung, im Aufbau belastbarer Lieferketten und in der Steuerung komplexer Programme gewinnt ebenso an Bedeutung wie der sichere Umgang mit politischen Entscheidungswegen und regulatorischen Vorgaben.
Die Branche steht nicht einfach vor einem konjunkturellen Aufschwung, sondern vor einer umfassenden Skalierungsaufgabe. Gefragt sind Führungskräfte, die große industrielle Systeme beherrschen und zugleich bereit sind, etablierte Abläufe neu zu denken.
Der Wettbewerb um diese Persönlichkeiten findet nicht nur innerhalb der Verteidigungsindustrie statt. Auch Energieunternehmen, Luft- und Raumfahrtkonzerne, Automobilzulieferer und Maschinenbauer suchen Führungskräfte mit Erfahrung in Produktion, Transformation und internationalem Wachstum. Das zusätzliche Kapital vergrößert daher zwar die Handlungsmöglichkeiten der Branche – es verschärft aber zugleich den Engpass bei qualifizierten Führungspersönlichkeiten.
Wenn Verteidigung zur Softwareaufgabe wird
Parallel zur industriellen Expansion verschiebt sich der technologische Schwerpunkt. Moderne Verteidigungsfähigkeit hängt nicht mehr allein von Plattformen, Produktionskapazitäten und mechanischen Systemen ab. Software, Daten und künstliche Intelligenz bestimmen zunehmend, wie schnell Informationen verarbeitet, Systeme vernetzt und Entscheidungen vorbereitet werden können.
Das Dual-Use-Prinzip ist nicht neu. Technologien wie Satellitennavigation, Halbleiter oder das Internet haben seit Jahrzehnten sowohl die zivile als auch die militärische Sphäre geprägt. Neu sind jedoch die Geschwindigkeit und die Richtung des Technologietransfers. Während Innovationen früher häufig aus militärischer Forschung in den zivilen Markt gelangten, entstehen heute entscheidende Fähigkeiten zunächst in kommerziellen Technologieökosystemen. Fortschritte bei Cloud-Infrastruktur, künstlicher Intelligenz, Bilderkennung, Robotik, autonomer Navigation und Cybersecurity gehen heute aus Technologieunternehmen, Hochschulen und zivilen Anwendungsfeldern hervor und werden für Aufgaben der Verteidigung und Sicherheit weiterentwickelt.
Auch staatliche und multilaterale Institutionen reagieren darauf. Die NATO gründete 2022 den Defence Innovation Accelerator for the North Atlantic, kurz DIANA. Das Netzwerk umfasst inzwischen 16 Accelerator-Standorte und mehr als 200 Testzentren. Es soll Start-ups, Forschungseinrichtungen, Investoren, Industrie und militärische Anwender miteinander verbinden und die Entwicklung von Dual-Use-Technologien beschleunigen.
In Deutschland zeigt sich ein ähnliches Umdenken. Die Bundesagentur für Sprunginnovationen SPRIND unterstützt bereits Projekte mit ziviler und militärischer Nutzung. 2025 schlug sie darüber hinaus die Gründung einer eigenständigen militärischen Innovationsagentur vor, die technologische Entwicklungen schneller von der Forschung in die Anwendung bringen soll.
Damit verändert sich auch das Verhältnis von etablierten Konzernen und jungen Unternehmen. Die klassischen Defence-Anbieter verfügen über Systemkompetenz, Produktionskapazitäten und den Zugang zu staatlichen Kunden. Start-ups bringen dagegen häufig Softwarearchitekturen, datengetriebene Entwicklungsmethoden und kürzere Entscheidungswege ein. Der technologische Fortschritt entsteht zunehmend aus der Verbindung beider Fähigkeiten.
Defence ist heute in weiten Teilen auch ein Software- und Datenthema. Das verändert die Entwicklungszyklen und damit die Erwartungen an Führung. Wer alle Entscheidungen erst nach dem Muster klassischer Industrieprogramme trifft, wird in softwaregeprägten Bereichen kaum das erforderliche Tempo erreichen.
Ein neues Unternehmensmodell entsteht
Wie weit diese Entwicklung reicht, lässt sich an Unternehmen wie Helsing und Quantum Systems beobachten. Helsing versteht sich als software- und KI-geprägtes Defence-Unternehmen, entwickelt inzwischen aber auch eigene autonome Systeme und verbindet seine Software mit bestehenden militärischen Plattformen. Das Unternehmen nahm im Juni 2025 in einer Finanzierungsrunde 600 Millionen Euro auf; bereits im Vorjahr hatte es 450 Millionen Euro eingeworben.
Quantum Systems wiederum verbindet Drohnentechnologie mit Sensorik, Software und künstlicher Intelligenz. Das Unternehmen positioniert seine Systeme ausdrücklich für Verteidigung, öffentliche Sicherheit und industrielle Anwendungen. Im Mai 2025 sammelte es 160 Millionen Euro ein, um Entwicklung und internationale Expansion zu beschleunigen.
Solche Unternehmen passen weder vollständig in das Bild eines klassischen Rüstungskonzerns noch in das eines herkömmlichen Software-Start-ups. Sie entwickeln Hardware und Software parallel, arbeiten eng mit staatlichen Kunden und militärischen Anwendern zusammen und müssen ihre Produkte unter realen Einsatzbedingungen fortlaufend verbessern. Daraus entsteht eine Unternehmenskultur, die technologische Experimentierfreude mit besonderer Verantwortung verbindet.
Für Führungskräfte bedeutet dies eine ungewohnte Kombination von Anforderungen. Ein CTO muss nicht nur eine leistungsfähige Entwicklungsorganisation aufbauen. Er oder sie muss mit Hardwareentwicklung, sicherheitskritischen Daten, regulatorischen Vorgaben und industrieller Fertigung umgehen können. Ein Chief Operating Officer wiederum muss die Schnelligkeit eines Wachstumsunternehmens mit der Verlässlichkeit langfristiger staatlicher Programme zusammenbringen.
Gesucht werden daher selten reine Fachspezialisten aus nur einer Welt. Erfolgreich sind vielmehr Persönlichkeiten, die zwischen technischen Disziplinen, Organisationstypen und Entscheidungskulturen übersetzen können.
Vom Imageproblem zur sinnstiftenden Aufgabe
Neben Kapital und Technologie hat sich auch die gesellschaftliche Wahrnehmung der Branche verschoben. Noch vor wenigen Jahren galt der Wechsel aus einem globalen Technologieunternehmen in die Verteidigungsindustrie für zahlreiche Kandidatinnen und Kandidaten als schwer vorstellbar. Bedenken hinsichtlich des Unternehmensimages, der gesellschaftlichen Akzeptanz oder der späteren Karrierewege wirkten häufig stärker als die inhaltliche Attraktivität einer Aufgabe.
Die geopolitischen Krisen der vergangenen Jahre haben diese Haltung nicht vollständig aufgelöst, aber deutlich differenziert. Verteidigungsfähigkeit wird heute stärker mit dem Schutz demokratischer Institutionen, europäischer Souveränität und der Sicherheit offener Gesellschaften verbunden. Für manche Führungskräfte ist der Wechsel deshalb nicht mehr trotz, sondern wegen des gesellschaftlichen Auftrags interessant.
Diese neue Offenheit erweitert den Talentpool. Sie bedeutet allerdings nicht, dass Kandidaten ihre Entscheidung weniger sorgfältig treffen. Im Gegenteil: Gerade Führungskräfte aus der Tech-Welt prüfen genau, für welche Produkte und Kunden ein Unternehmen arbeitet, wie es mit ethischen Fragen umgeht und welche Verantwortung der jeweiligen Position zukommt.
Defence war für viele Talente aus der Technologiebranche lange ein Ausschlusskriterium. Inzwischen erleben wir häufiger, dass Führungskräfte bewusst nach einer Aufgabe mit unmittelbarer gesellschaftlicher Relevanz suchen. Der Gedanke, mit Technologie zur Verteidigung demokratischer Gesellschaften beizutragen, kann heute ein überzeugender Purpose sein.
Für Arbeitgeber reicht es deshalb nicht, nur mit hohen Budgets, Wachstum oder technischer Komplexität zu werben. Sie müssen glaubwürdig erklären, wofür sie stehen, welche Wirkung eine Position entfalten kann und wie verantwortungsvolle Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Purpose ersetzt weder Vergütung noch Entwicklungsmöglichkeiten. Er ist jedoch zu einem wichtigen Bestandteil der Arbeitgeberpositionierung geworden.
Zwei Branchen – ein Talentmarkt
Je stärker sich Technologien überschneiden, desto weniger aussagekräftig wird der klassische Branchenlebenslauf. Für eine leitende Technologieposition in einem Defence-Unternehmen kann Erfahrung aus der Robotik, aus Cloud-Infrastrukturen, aus industrieller Software oder aus einem Hyperscaler wichtiger sein als eine lange Laufbahn in der Verteidigungsindustrie.
Entscheidend ist, welche Aufgabe gelöst werden muss. Geht es um die Modernisierung einer IT-Landschaft, kann Erfahrung aus einer groß angelegten Cloud-Transformation relevant sein. Soll ein autonomes System zur Serienreife gebracht werden, kommen Führungskräfte aus Robotik, Automotive oder Luftfahrt in Betracht. Steht der Aufbau einer internationalen Produktionsorganisation an, können Kandidaten aus anderen regulierten Industrien das passendere Profil mitbringen.
Auch der umgekehrte Weg wird häufiger. Technologieunternehmen, die kritische Infrastrukturen, Behörden oder regulierte Industrien bedienen, suchen Führungskräfte mit Erfahrung in besonders sensiblen Umfeldern. Sie schätzen deren Verständnis für Informationssicherheit, Compliance, langfristige Kundenbeziehungen und den Umgang mit staatlichen Institutionen.
Die eigentliche Herausforderung liegt daher nicht im formalen Branchenwechsel, sondern in der kulturellen Übersetzung. Die Tech-Welt belohnt Tempo, Iteration und kalkuliertes Risiko. In Defence-Organisationen haben Zuverlässigkeit, Nachweisführung und Sicherheitsanforderungen besonderes Gewicht. Erfolgreiche Führungskräfte müssen beides miteinander vereinbaren, ohne die Logik einer Seite gegen die andere auszuspielen.
Es geht nicht darum, die Kultur eines Technologieunternehmens unverändert auf ein Defence-Unternehmen zu übertragen. Gesucht werden Führungskräfte, die Innovationsgeschwindigkeit ermöglichen, ohne Sicherheit und Verlässlichkeit zu relativieren. Diese Balance entscheidet darüber, ob ein Branchenwechsel tatsächlich funktioniert.
Executive Search muss beide Seiten verstehen
Mit dem gemeinsamen Talentmarkt verändert sich auch die Arbeit im Executive Search. Eine Suche kann nicht mehr mit der Festlegung auf eine einzelne Branche beginnen. Zunächst muss geklärt werden, welche Fähigkeiten für die konkrete Transformationsphase eines Unternehmens erforderlich sind und in welchen Märkten diese Fähigkeiten tatsächlich zu finden sind.
Dabei genügt es nicht, Kandidatenlisten aus benachbarten Branchen zusammenzuführen. Wer Führungskräfte aus der Tech-Welt für Defence gewinnen will, muss ihre Motivation und ihre Vorbehalte verstehen. Wer Kandidaten aus der Verteidigungsindustrie für Technologieunternehmen anspricht, muss einschätzen können, welche ihrer Erfahrungen übertragbar sind und in welchem kulturellen Umfeld sie wirksam werden.
Bei Odgers bearbeiten die Practices Technology sowie Aerospace & Defence solche Mandate deshalb gemeinsam. Beide Perspektiven fließen in die Definition des Suchraums, die Bewertung der Kandidaten und die Ansprache ein. Die Defence Practice bringt ihre Kenntnis sicherheitspolitischer Zusammenhänge, staatlicher Auftraggeber und industrieller Strukturen ein. Die Technology Practice ergänzt den Zugang zu Software, KI, Plattformgeschäft, digitalen Geschäftsmodellen und den entsprechenden Talentmärkten.
Diese Verzahnung erweitert nicht nur den Kreis möglicher Kandidatinnen und Kandidaten. Sie hilft auch, Fehlbesetzungen zu vermeiden. Fachliche Qualifikation allein sagt wenig darüber aus, ob eine Führungskraft mit anderen Entscheidungswegen, Zeithorizonten und Verantwortungsstrukturen zurechtkommt. Ebenso wichtig sind kulturelle Anschlussfähigkeit, persönliche Motivation und die Bereitschaft, sich auf die Besonderheiten der jeweils anderen Welt einzulassen.
Die Grenzen zwischen Tech und Defence werden weiter durchlässiger werden. Europas Verteidigungsfähigkeit hängt zunehmend von Technologien ab, die ihren Ursprung außerhalb der traditionellen Rüstungsindustrie haben. Umgekehrt bietet die Branche Technologie- und Führungstalenten Aufgaben von hoher strategischer Bedeutung, erhebliche Investitionsspielräume und die Möglichkeit, neue Organisationen mitzugestalten.
Der daraus entstehende Wettbewerb wird nicht allein über Gehälter entschieden. Erfolgreich werden jene Unternehmen sein, die technologische Ambition, gesellschaftlichen Auftrag und eine überzeugende Führungskultur miteinander verbinden. Und die bereit sind, bei der Suche nach den dafür notwendigen Persönlichkeiten über die Grenzen der eigenen Branche hinauszublicken.
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