Technologie ist Strategie: Tobias Guenthoer über Geschwindigkeit, KI und neue Führungsverantwortung

Die Rolle des Chief Information Officers verändert sich grundlegend. Lange Zeit galt die IT im Unternehmen vor allem als Infrastruktur, als notwendige Grundlage, aber selten als strategischer Treiber. Diese Perspektive verschiebt sich derzeit deutlich. Technologie wird zunehmend zum zentralen Hebel für Wachstum, Innovation und neue Geschäftsmodelle.

Aktuelle internationale Studien zeigen, dass sich der Schwerpunkt der IT von einem Kostenfaktor zu einem Werttreiber entwickelt. Besonders erfolgreiche Unternehmen integrieren Technologie eng in ihre Unternehmensstrategie und nutzen Daten sowie künstliche Intelligenz gezielt, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zwei Drittel der Top-Performer binden ihre Technologieverantwortlichen heute direkt in die strategische Unternehmensentwicklung ein. 

Damit verändert sich auch das Selbstverständnis der CIOs. Sie sind nicht mehr allein Betreiber komplexer IT-Landschaften, sondern zunehmend Architekten der Unternehmensstrategie. Ihre Aufgabe besteht darin, technologische Möglichkeiten frühzeitig zu erkennen, sie mit den Geschäftsmodellen des Unternehmens zu verzahnen und daraus konkrete Wertschöpfung zu entwickeln.

Welche Konsequenzen das für Führung, Organisation und Zusammenarbeit im Topmanagement hat, darüber sprechen Katja Hartert und Markus Trost, Partner bei Odgers, mit Tobias Guenthoer, CIO und Senior Vice President IT bei der STADA Group.

Herr Guenthoer, viele Unternehmen sprechen heute von einer engen Verzahnung von Business- und Technologiestrategie. Wie sieht diese Verzahnung in der Praxis aus? Und was bedeutet das konkret für die Rolle des CIO?

Technologie und Business müssen heute konsequent gemeinsam gedacht und gesteuert werden. Bei STADA haben wir Technologie bewusst als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie positioniert – nicht als Enabler am Rand, sondern als aktiven Werttreiber. Die Rolle des CIOs ist dabei die eines strategischen Architekten und Orchestrators: Er übersetzt Geschäftsambitionen, regulatorische Rahmenbedingungen und technologische Innovationen in eine integrierte, skalierbare Zielarchitektur und stellt deren stringente Umsetzung sicher. Der Fokus hat sich klar verschoben – weg von reiner Kostenoptimierung, hin zu Wachstum, Wertbeitrag und messbarem ROI. Dieser Anspruch spiegelt unsere Werte Entrepreneurship und One STADA wider: unternehmerisch handeln, Silos überwinden und Verantwortung für das Gesamtergebnis übernehmen.

Welche Rolle spielt Geschwindigkeit dabei? Müssen strategische Technologieentscheidungen heute anders getroffen werden als noch vor wenigen Jahren?

Geschwindigkeit ist zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor geworden. Innovationszyklen – insbesondere bei Daten, Plattformen und KI – haben sich massiv verkürzt. Bei STADA haben wir gelernt, dass Geschwindigkeit nicht durch Aktionismus entsteht, sondern durch Klarheit in Prioritäten, Entscheidungswegen und Verantwortlichkeiten. Das Prinzip „Pilot fast, scale faster“ steht für eine Kultur, die Agilität wirklich lebt: schnell lernen, pragmatisch vorgehen und Lösungen zügig skalieren – immer innerhalb klarer regulatorischer und qualitativer Leitplanken.

Wenn Technologie zum Wachstumstreiber wird, stellt sich auch die Frage nach ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg. Woran lässt sich der strategische Impact von IT heute sinnvoll messen?

Der Beitrag der IT lässt sich heute nicht mehr isoliert messen. Ihr Erfolg wird an denselben Kennzahlen gemessen wie das Business selbst. Bei STADA bedeutet das: Jede technologische Initiative muss ihren Wertbeitrag transparent und nachvollziehbar belegen – sei es durch Umsatz- und Ergebniswirkungen, Effizienzgewinne oder Risikoreduktion. Diszipliniertes Kosten- und TCO-Management ist dabei keine Gegenposition zur Innovation, sondern ihre Voraussetzung. Denn nur wer Wert sauber misst, kann gezielt investieren.

Wie verändert sich die Zusammenarbeit im Vorstand zwischen CIO, CEO, CFO und den operativen Geschäftsbereichen?

Die Zusammenarbeit im Topmanagement hat sich in den letzten Jahren spürbar verändert. An die Stelle klassischer Budget- und Ressortdiskussionen treten kontinuierliche, funktionsübergreifende Entscheidungsprozesse. Der One-STADA-Gedanke prägt dabei auch die Vorstandsebene: Gemeinsame Prioritäten stehen über Bereichsinteressen. Führung wird stärker netzwerkbasiert, und Kultur sowie Zusammenarbeit entwickeln sich zu zentralen Performance-Hebeln – insbesondere in komplexen Transformationsphasen.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren große Effizienzprogramme in der IT umgesetzt. Wo stoßen klassische Effizienzlogiken heute an ihre Grenzen?

Effizienz bleibt relevant, reicht aber für sich genommen nicht mehr aus. Reines Outsourcing oder Skalierung um der Skalierung willen greift zu kurz. Bei STADA setzen wir auf modulare, mehrstufige Plattformarchitekturen, kombiniert mit Automatisierung und KI. Ziel ist es, Effizienz, Geschwindigkeit und Compliance gleichzeitig zu ermöglichen. Diese Balance ist Ausdruck von Entrepreneurship: fokussiert investieren, Komplexität reduzieren und Ressourcen dort einsetzen, wo sie echten Mehrwert schaffen.

Immer häufiger arbeiten Unternehmen mit Produkt- oder Plattformstrukturen statt klassischer Projektorganisation. Welche Vorteile sehen Sie in solchen Modellen?

Produkt- und Plattformmodelle sind ein zentraler Hebel, um Entscheidungswege zu verkürzen und Umsetzungskraft zu erhöhen. Kleine, fokussierte Teams liefern schneller greifbare Ergebnisse. Gleichzeitig benötigen unternehmensweite Transformationen wie z.B. ERP Transformation stabile Governance-Strukturen. Bei STADA kombinieren wir beides mit klaren Regeln und Verantwortlichkeiten, ergänzt durch agile Elemente dort, wo sie den größten Nutzen stiften.

Transformation ist selten ein einmaliges Projekt, sondern ein dauerhafter Prozess. Wie schafft man es, in der Organisation langfristig Lernfähigkeit zu verankern?

Lernfähigkeit ist kein isoliertes Programm, sondern Teil der Unternehmenskultur. Transformation gelingt dort, wo Strategie, Werte und tägliches Handeln konsistent sind. Bei STADA ist kontinuierliches Lernen eng mit Agility und Entrepreneurship verknüpft. Veränderung wird nicht verordnet, sondern aktiv gestaltet – durch klare Zielbilder, offene Kommunikation und eine feedbackbasierte Performance-Kultur.

Gerade beim Einsatz neuer Technologien, etwa künstlicher Intelligenz, entstehen oft Ängste und Unsicherheiten. Wie kann Führung hier Vertrauen schaffen und Orientierung geben?

Vertrauen ist die Grundlage für den erfolgreichen Einsatz neuer Technologien – insbesondere von KI. Integrity bedeutet für uns, Chancen und Risiken transparent zu machen, klare ethische und regulatorische Leitplanken zu setzen und Verantwortung zu übernehmen. Vertrauen entsteht durch Aufklärung, Qualifizierung und verlässliche Governance. Nur so lassen sich Akzeptanz und nachhaltige Wirkung erzielen – intern wie extern.

Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeiter künftig stärker, gerade an der Schnittstelle zwischen Technologie und Business?

Neben technologischer Exzellenz gewinnen persönliche Fähigkeiten weiter an Bedeutung. Agilität, Neugier, Teamfähigkeit und unternehmerisches Denken sind entscheidend. Der One-STADA-Gedanke fordert Führungskräfte bei STADA auf, über Bereichsgrenzen hinaus zu denken und Technologie konsequent in konkreten Mehrwert für Kunden, Patienten und das Unternehmen zu übersetzen.

Aus Ihrer Erfahrung: Was unterscheidet Organisationen, die Transformationen erfolgreich umsetzen, von denen, die daran scheitern oder nur langsam vorankommen?

Der nachhaltige Unterschied in Unternehmen zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Transformationen liegt in der Kultur. Organisationen, die ihre Werte aktiv leben, werden die Nase vorne haben. Culture drives performance – wie wir bei STADA sagen. Das beinhaltet unsere Werte Integrity, Agility, Entrepreneurship und One STADA. Das schafft Orientierung, Geschwindigkeit und Resilienz. Bei STADA ist Kultur kein Begleitprogramm, sondern ein messbarer Performance-Faktor, der langfristigen Erfolg ermöglicht.

Zum Abschluss: Was wird aus Ihrer Sicht die wichtigste Führungsaufgabe für CIOs in den kommenden fünf Jahren sein?

Die zentrale Führungsaufgabe von CIOs wird sein, Technologie konsequent in messbaren Geschäftswert zu übersetzen – und gleichzeitig Organisation, Kultur und Kompetenzen so weiterzuentwickeln, dass dieser Wert nachhaltig realisiert wird. Die Erfahrung bei STADA zeigt klar: Nur wenn Technologie, Führung und Werte konsequent zusammenspielen, entsteht dauerhafte Wirkung und echter Wettbewerbsvorteil.

Herr Guenthoer, vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch!