HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER
Nachfolge ist eine Eigentümerentscheidung
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Unternehmensnachfolge entwickelt sich zunehmend zur Schlüsselfrage für die Zukunft der deutschen Wirtschaft. Olaf H. Szangolies, Partner bei Odgers, erläutert aus der Praxis, warum viele Übergaben scheitern – und was erforderlich ist, um sie erfolgreich zu gestalten.
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer aktuellen Studie des Instituts für Mittelstandsforschung stehen in Deutschland im Zeitraum von 2026 bis 2030 rund 186.000 Unternehmen vor der Nachfolgefrage. Und die Herausforderung beschränkt sich längst nicht mehr auf klassische Familienunternehmen. Nachfolgefragen betreffen heute unterschiedlichste Eigentümerstrukturen: Gesellschafterkreise mit mehreren Stämmen, unternehmerisch geprägte Holdings, Beteiligungsgesellschaften ebenso wie hybride Konstellationen aus operativen und finanzorientierten Eigentümern.
Eine aktuelle Datengrundlage liefert der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025. Auf Basis von über 50.000 direkten Beratungen zwischen Industrie-, Handelskammern und Unternehmen zeigt der Report, dass in ganz Deutschland derzeit rund 9.600 abgabebereite Unternehmen lediglich etwa 4.000 Übernahmeinteressenten gegenüberstehen – ein deutlicher Hinweis auf die bestehende Nachfolgelücke. Mehr als ein Viertel der Unternehmer denkt sogar über eine Schließung des Betriebs nach, weil kein geeigneter Nachfolger gefunden wird. Rund 72 % geben an, altersbedingt übergeben zu wollen.
Doch die Praxis zeichnet ein anderes Bild: Unabhängig von der Eigentümerstruktur ist das Fehlen geeigneter Nachfolgekandidaten nur selten der ausschlaggebende Grund für das Scheitern von Nachfolgeprozessen. Häufiger mangelt es an einer klaren, verbindlichen Entscheidung auf Eigentümerebene. Ungeklärte Zielbilder, divergierende Interessen und eine zögerliche Entscheidungsfindung im Gesellschafterkreis erweisen sich dabei als zentrale Bremsfaktoren.
In vielen Nachfolgeprozessen liegt die eigentliche Herausforderung weniger bei den Kandidaten als auf Eigentümerebene. Häufig sind geeignete Nachfolger vorhanden – was fehlt, ist eine gemeinsame Orientierung im Gesellschafterkreis. Ein externer Blick kann dabei helfen, Zielbilder zu schärfen, die Nachfolgerrolle zu definieren und Entscheidungsprozesse zu strukturieren.
Wenn Interessen kollidieren
Sobald Eigentum und Führung auseinanderfallen, steigt die Komplexität exponentiell. Unterschiedliche Interessen treten offen oder verdeckt zutage: Kontrolle versus Rückzug, Rendite versus Kontinuität, Einfluss versus Verantwortung. Diese Spannungen sind unvermeidlich. Kritisch werden sie dort, wo sie nicht explizit gemacht und entschieden werden.
Ein aktuelles Beispiel aus unserer Praxis illustriert die Dynamik: Ein mittelständisches Technologieunternehmen mit 400 Millionen Euro Umsatz stand vor der Nachfolge. Der 68-jährige Gründer hielt 51 Prozent, ein Finanzinvestor 35 Prozent, das Management 14 Prozent. Oberflächlich herrschte Einigkeit über die Notwendigkeit einer Nachfolgelösung. In der Tiefe prallten jedoch unvereinbare Vorstellungen aufeinander: Der Gründer wollte schrittweise übergeben, aber Kontrolle behalten. Der Finanzinvestor drängte auf eine schnelle, marktgängige Lösung mit Exit-Option. Das Management forderte mehr Eigenverantwortung, aber weniger Risiko.
Solche Konstellationen sind heute der Normalfall, nicht die Ausnahme. „Der klassische Familienpatriarch, der das Unternehmen dem Sohn übergibt, ist ein Auslaufmodell. Stattdessen haben wir es mit komplexen Interessensgeflechten zu tun, in denen jede Partei unterschiedliche Risikobereitschaft und Zeithorizonte mitbringt.
In solchen Situationen wird der potenzielle Nachfolger häufig zum Projektionsfeld widersprüchlicher Erwartungen. Die eigentlichen Fragen bleiben unbeantwortet: Wie lange will der heutige Eigentümer gestalten? Welche Rolle soll das Management künftig einnehmen? Welche konkreten Erwartungen haben Minderheits- oder Finanzgesellschafter? Der Nachfolgeprozess wird zum Stellvertreterkonflikt für ungeklärte Eigentümerfragen.
Eigentümerlogiken bestimmen den Nachfolgepfad
Aus der Praxis lassen sich unterschiedliche Eigentümerlogiken identifizieren, die jeweils spezifische Nachfolgerisiken mit sich bringen:
Operativ geprägte Eigentümer vermischen häufig Eigentum und Führung. Sie haben das Unternehmen aufgebaut oder maßgeblich geformt und identifizieren sich stark mit der operativen Rolle. Das Risiko liegt in verlängerten Übergängen und informeller Einflussnahme.
Kontrollorientierte Gesellschafter sichern systematisch Entscheidungsrechte, ohne operative Verantwortung zu tragen. Sie wollen Einfluss ohne Haftung, Gestaltung ohne Risiko. Nachfolgeprozesse geraten hier oft ins Stocken, weil potenzielle Nachfolger unklare Handlungsspielräume vorfinden.
Renditeorientierte Eigentümer priorisieren Wertentwicklung und Exit-Fähigkeit. Sie gestalten Übergänge funktional und zielorientiert, aber nicht immer nachhaltig. Die Gefahr liegt in kurzfristigen Optimierungen zu Lasten langfristiger Stabilität.
Fragmentierte Gesellschafterkreise vereinen unterschiedliche Zielsysteme unter einem Dach. Hier diffundiert Verantwortung, Entscheidungen werden systematisch vertagt.
Der Ausgangspunkt jeder Nachfolge muss die Eigentümerlogik sein. Erst daraus lässt sich ein tragfähiger Prozess entwickeln – nicht umgekehrt.
Governance als Erfolgsfaktor
Je komplexer die Eigentümerstruktur, desto weniger darf Nachfolge dem Zufall überlassen werden. Sie erfordert professionelle Governance: klare Rollen, definierte Entscheidungsrechte und einen realistischen zeitlichen Rahmen. Übergang ist kein punktuelles Ereignis, sondern eine Phase, die aktiv geführt werden muss.
Studien zur strategischen Nachfolgeplanung zeigen, dass sich die Dauer und Stabilität von Führungswechseln vor allem durch den Grad der Vorbereitung und die Qualität der Governance unterscheiden. Unternehmen, die Nachfolge als langfristige Führungsaufgabe begreifen und frühzeitig in ihre Steuerungslogik integrieren, reduzieren Risiken und Entscheidungsdruck erheblich. Demgegenüber wird Nachfolge in vielen Organisationen weiterhin reaktiv behandelt: Erst wenn ein Wechsel absehbar oder unvermeidlich wird, beginnt die konkrete Auseinandersetzung.
Beiräte und Aufsichtsgremien tragen dabei eine zentrale Verantwortung, die über traditionelle Kontroll- und Beratungsfunktionen hinausgeht. In Nachfolgesituationen müssen sie Entscheidungsfähigkeit herstellen, Interessengegensätze strukturieren und den Übergang wirksam begleiten.
Der Preis des Zögerns
Die Kosten gescheiterter oder verschleppter Nachfolge sind beträchtlich. Verzögerte Übergaben binden Management-Aufmerksamkeit, hemmen Investitionsentscheidungen und schwächen die strategische Handlungsfähigkeit des Unternehmens. In der Folge bleiben Wachstumschancen ungenutzt, Innovationsprojekte werden aufgeschoben und Schlüsselkräfte verlassen das Unternehmen.
Besonders kritisch wird es, wenn Nachfolgeentscheidungen durch externe Ereignisse erzwungen werden. Krankheit, unerwarteter Todesfall oder Marktkrisen lassen keinen Raum für sorgfältige Planung.
Nicht zu entscheiden ist ebenfalls eine Entscheidung – meist die teuerste. Ich erlebe regelmäßig Eigentümer, die ihre Entscheidung über Jahre hinauszögern und dann überrascht sind, wenn der Markt oder die Umstände sie zum Handeln zwingen. In solchen Situationen sind die Optionen deutlich schlechter und die Kosten exponentiell höher.
Mut als unternehmerische Kernkompetenz
Am Ende ist Nachfolge eine Frage unternehmerischen Handelns. Sie verlangt Mut: den richtigen Zeitpunkt nicht weiter zu verschieben, Macht und Einfluss neu zu ordnen und Verantwortung bewusst wahrzunehmen. Dieser Mut manifestiert sich in konkreten Entscheidungen: Wann beginnt der Prozess? Wer trägt die Verantwortung? Welche Kriterien sind entscheidend? Wie wird Erfolg gemessen?
Erfolgreiche Nachfolge folgt dabei erkennbaren Prinzipien: frühzeitige Planung, klare Governance-Strukturen, professionelle Begleitung und vor allem die Bereitschaft, schwierige Entscheidungen zu treffen. Unternehmen, die diese Prinzipien befolgen, schaffen nicht nur erfolgreiche Übergänge, sondern häufig auch nachhaltige Wertsteigerungen.
Unternehmensnachfolge ist weder ein emotionaler Sonderfall noch ein HR-Projekt. Sie ist eine strategische Führungsaufgabe der Eigentümer. Und sie ist letztlich ein Prüfstein für unternehmerischen Mut – den Mut, das Richtige zur richtigen Zeit zu tun, auch wenn es unbequem ist.
Die demografische Entwicklung wird das Thema in den kommenden Jahren weiter verschärfen. Wer heute zögert, riskiert morgen den Bestand. Nachfolge ist damit mehr als eine betriebswirtschaftliche Herausforderung – sie ist ein Gradmesser für die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft.
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