Man muss Menschen wirklich mögen

Wenn ein Bankhaus, das seit dem Jahr 1674 besteht, seinen Markenauftritt erneuert, die IT-Infrastruktur von Grund auf umbaut und den Vorstand verjüngt, dann verändert sich mehr als ein Logo. Es verschiebt sich das Verständnis davon, was Führung eigentlich leisten muss. Stefanie Buchmann erlebt diese Transformation aus der ersten Reihe. In einer Gegenwart, in der geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Unwägbarkeiten und innenpolitische Reibungen in nahezu jedes Büro durchdringen, verändert sich, was Mitarbeitende von ihrem Arbeitgeber erwarten: Je unruhiger das Umfeld wird, desto stärker suchen die Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen nach Halt und Kontinuität. Für die Führung entsteht daraus eine schwierige Aufgabe, denn sie soll Stabilität verkörpern und die Menschen zugleich für fortwährende Veränderung gewinnen. Über dieses Spannungsfeld, über die Grenzen der eigenen Prägung und über eine Feedbackkultur, die sich eine Führungskraft mitunter selbst abverlangen muss, sprach Stefanie Buchmann mit Dagmar-Elena Markworth.

Stefanie Buchmann, Volljuristin mit Studium an der Frankfurter Goethe-Universität, ist seit dem Jahr 2004 im Bankhaus Metzler tätig. Über mehrere Jahre leitete sie den Compliance-Bereich der Gruppe, ehe sie im Jahr 2022 zur Generalbevollmächtigten ernannt wurde. Seit Januar 2023 gehört sie dem Vorstand der B. Metzler seel. Sohn & Co. AG an und verantwortet dort unter anderem die Bereiche Recht, Personal und Kommunikation, Governance, Risk und Compliance sowie Operations. Mit ihrer Berufung zog nach vielen Jahren wieder eine Frau in das Führungsgremium der Privatbank ein.

Das Bankhaus hat gerade seinen Markenauftritt erneuert. Warum jetzt und was steht dahinter?

Der Marken-Relaunch ist ein Herzensthema von mir. Den Anstoß gab das 350-jährige Jubiläum des Bankhauses im Jahr 2024. Wir haben damals viele Kundenveranstaltungen ausgerichtet und viele Gespräche geführt, und dabei ist uns aufgefallen, dass sich die Bank in den vergangenen Jahren so dynamisch weiterentwickelt hat, was unser bisheriger Markenauftritt nicht mehr vollständig wiederspiegelte. Der erste Gedanke war naheliegend: ein etwas anderes Logo, eine andere Farbe, schon wirkt es moderner. Doch je länger wir uns damit befassten, desto klarer wurde, dass es gar nicht um die Farbe oder das Logo geht, sondern um die Frage, was uns ausmacht und was uns von anderen Banken unterscheidet — warum ein Mitarbeiter morgens zu uns kommt und nicht zur Deutsche Bank oder zur Commerzbank. Das haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden über eine repräsentative Befragung erarbeitet. Diese Befragung wurde ergänzt um ausgewählte Kunden und bewusst auch um Menschen, die nicht bei uns Kunde sind. Eine Erkenntnis hat mich besonders bestärkt: Die Identifikation und die Bindung unserer Mitarbeitenden an das Haus waren so hoch, wie unsere Kreativagentur es noch nie erlebt hat. Da hätte man es sich leicht machen und alles beim Alten lassen können. Das war aber nicht unser Anspruch. Also haben wir uns weiter mit uns beschäftigt und am Ende dieses Prozesses gemeinsam ein Narrativ erarbeitet, das mit dem Satz beginnt: Vermögen ist keine Zahl, Vermögen ist eine menschliche Qualität. Das trifft unser Selbstverständnis. Wir verstehen uns nicht als schnöder Vermögensverwalter, der allein auf die Vermehrung des Geldes schaut, sondern wollen einen Wert schaffen, der darüber hinausreicht, auch einen gesellschaftlichen Mehrwert. Erst ganz zuletzt kamen Bildmarke und Farbe hinzu. Wir wollten etwas Leichteres, Freundlicheres, Natürlicheres.

Ist der neue Auftritt also mehr als eine Frage der Ästhetik?

Deutlich mehr. Wir haben uns als Haus in den vergangenen zwei Jahrzehnten stark gewandelt: viele Projekte, eine neue IT-Infrastruktur, ein verändertes Arbeitsumfeld, ein verjüngter Vorstand. Der Markenauftritt bündelt diese vielen Veränderungen gewissermaßen und macht sie nach außen sichtbar. Metzler hatte sich zuletzt in den achtziger Jahren mit seiner Marke befasst; der neue Auftritt soll nun wieder für viele Jahre tragen. Zugleich war der Relaunch selbst ein Veränderungsprojekt, und daran zeigte sich vieles, was uns generell beschäftigt. Die größte Sorge der Mitarbeitenden war zunächst nicht das neue Logo, sondern die Mehrarbeit — alles umstellen zu müssen und womöglich noch mit dem alten Layout anzuecken. Diese Sorge wollten wir bewusst zerstreuen. Wir haben so viel wie möglich vorbereitet, von den Vorlagen bis zum Briefpapier, und uns eine Übergangsfrist bis zum ersten Quartal des kommenden Jahres gegeben, in der beides gilt. Denn ein solcher Schritt polarisiert, und das ist mir sogar recht: Was polarisiert, regt zum Reden an, und genau das wollen wir.

Frau Buchmann, führen Sie heute anders als vor zehn Jahren?

Ganz eindeutig ja. Für mich beginnt Führung mit einer Voraussetzung, die über allem steht: Man muss Menschen wirklich mögen. Ich glaube nicht, dass man sinnvoll und wirksam führen kann, wenn man dem Einzelnen nicht zunächst einmal unvoreingenommen und mit Blick auf seine Stärken begegnet. 

Das sage ich jedem, der bei uns Führungsverantwortung übernehmen will: Fragen Sie sich in einer stillen Minute ehrlich, ob Sie Menschen mögen. Wer für sich feststellt, dass ihm das im Grunde widerstrebt, für den ist Führung das Falsche. Das lässt sich kaum erlernen.

Und was mussten Sie lernen?

Konsequent zu sein und Konflikten nicht auszuweichen. Ich bin grundsätzlich ein auf Harmonie bedachter Mensch, und mir fiel es lange schwer, diese Harmonie bewusst aufzugeben und zu sagen: In dieser Situation reden wir jetzt Tacheles. Das habe ich mir hart erarbeiten müssen, auch weil ich erlebt habe, dass Vertrauen und Freundlichkeit gelegentlich mit Schwäche verwechselt werden. Nach dem Motto: Die ist nett, mit der kann man es sich richten. Diese Erfahrung hat meinen Führungsstil verändert. Ich suche nach wie vor gern das Gespräch und gehe durch die Büros, weil mir der Kontakt zu den Menschen wichtig ist. Aber ich habe ein sehr genaueres Gespür dafür entwickelt, wann der Moment gekommen ist, jemanden zum Einzelgespräch zu bitten und klarzumachen: Ich habe Erwartungen an Sie, und Sie dürfen ebenso welche an mich haben. Wir müssen dafür einen Ausgleich finden.

Bringt die jüngere Generation besondere Herausforderungen für Sie als Führungskraft mit sich?

Ja, durchaus. Ich muss mich mit meinen Erfahrungen und meinem Weltbild immer wieder ein Stück zurücknehmen und mir sagen, dass meine Sicht nicht das Maß aller Dinge ist. Da kommt eine junge Generation in die Arbeitswelt, die mit ganz anderen Erfahrungen und Glaubenssätzen aufgewachsen ist als ich. Überlastung oder die Frage, wie es mir heute geht — das war damals schlicht kein Thema. Ich finde es ausdrücklich gut, dass es heute eines ist und dass diese Dinge ernst genommen werden. Aber ich merke, dass ich mich zurücknehmen muss, damit meine eigene Prägung das nicht ins Lächerliche zieht. Kein Mitarbeiter soll den Eindruck gewinnen, bei mir brauche man mit solchen gesundheitlichen Themen gar nicht erst zu kommen.

Wie gehen Sie damit um?

Mit Transparenz. Ich sage offen, dass ich anders sozialisiert wurde und deshalb vielleicht nicht in jedem Moment aus mir heraus die Empathie aufbringe, die aus der Perspektive meines Gegenübers angemessen wäre. Ich bitte darum, mir das dann zu spiegeln. Was ich will, ist, dass wir gemeinsam Lösungen finden, die für beide Seiten tragfähig sind. Führung heute bedeutet vor allem eines: sehr viel mehr Kommunikation als früher. Früher hieß es, machen Sie fertig und kommen Sie wieder, wenn es fertig ist. Heute geht es um Verständnis, um Feedback, um ein fortlaufendes Gespräch.

Bekommen Sie selbst als Vorständin noch Feedback? Je höher man steigt, desto seltener wird es ja.

Genau das ist das Problem. Von meinen Vorgesetzten habe ich immer viel Feedback erhalten, ihnen aber nie welches gegeben — das war undenkbar, und ich hätte mich das auch nicht getraut. Man setzt sich nicht zum Chef und trägt vor, was einem an ihm nicht gefällt. Heute ist das anders, und ich halte diese Offenheit für einen echten Gewinn. Deshalb bitte ich meine Bereichsleiter aktiv um Feedback und setze mich regelmäßig mit jedem von ihnen zusammen. Ich stelle dann sehr gezielte Fragen: Welche drei Dinge sollte ich ändern? Wo habe ich Sie in den vergangenen Monaten zu wenig unterstützt? Wo war ich zu nah dran, zu sehr im Detail? So kann sich niemand herausreden.

Wie stellen Sie sicher, dass die Offenheit der Mitarbeitenden nicht die Ausnahme bleibt?

Das ist in allererster Linie eine kulturelle Frage. Mitarbeitende müssen sich psychologisch so sicher fühlen, dass sie Feedback geben, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Wir haben Instrumente dafür, ein Tool zur Dokumentation etwa, aber es wird selten genutzt. Viele Mitarbeitende haben die Sorge, Rückmeldung könnte ihnen schaden, dem Bonus, dem Weiterkommen, den guten Projekten. Ich habe den Eindruck, dass wir uns in die richtige Richtung entwickeln, aber wir sind noch längst nicht dort, wo wir sein sollten. Am Ende funktioniert das mit dem Feedback nur, wenn man den Menschen tatsächlich zuhört. Wer auf die Antwort keinen Wert legt, sollte die Frage gar nicht erst stellen.

Neben den Veränderungen bei Metzler gibt es viele Unruheherde im Umfeld, globale Krisen ebenso wie innenpolitische Spannungen in Deutschland. Wie stark schlägt das gesellschaftliche Umfeld auf die Stimmung im Haus durch?

Stark. Jedes Unternehmen ist ein Spiegel der Gesellschaft. Weil die Unsicherheit von außen so groß ist, erwarten die Mitarbeitenden von ihrem Arbeitgeber umso mehr Stabilität und Sicherheit. Die Erwartungshaltung hat sich verändert. Man kommt ins Unternehmen und möchte, dass hier jemand weiß, was er tut, wohin die Reise geht, und dass diese Person bei Veränderungen klar die Richtung weist. Erschwerend kommt hinzu, dass jede Herausforderung im Arbeitsumfeld heute schwerer wiegt, weil sie nicht für sich allein steht, sondern in Konkurrenz zu all den Unsicherheiten, die man privat ohnehin schon mit sich trägt.

Das klingt nach einem Dilemma. Der Wunsch nach Stabilität trifft auf ein Haus, das sich gerade grundlegend verändert.

Das ist eine große Herausforderung. Die Idealvorstellung mancher Mitarbeitenden wäre: Die Unwägbarkeiten draußen kann ich nicht beeinflussen, aber an meinem Arbeitsplatz bleibt alles, wie es ist, und da ist jemand, dem ich einfach folgen kann. Das ist verständlich. Wenn ich privat schon so viel Veränderung erlebe, dann denke ich womöglich beim Betreten des Büros: Und jetzt kommt das auch noch. Ein neues IT-Programm, künstliche Intelligenz, von der ich nicht weiß, ob sie irgendwann meinen Arbeitsplatz kostet, eine neue Marke, am Ende noch ein Shared-Desk-Konzept, bei dem morgens nicht einmal mehr die eigene Kaffeetasse auf dem Tisch steht. Veränderung ist ohnehin schwer zu steuern. Dieses Umfeld macht sie noch schwerer.

Wie führen Sie durch solche Veränderungen?

Mit sehr viel Kommunikation und Transparenz. Immer wieder darüber sprechen, was geplant ist, welche Schritte anstehen, welche Folgen sie haben. Und zugleich immer wieder das Ziel deutlich machen, auf das wir zusteuern, und dieses Ziel durchaus verlockend zeichnen. Man muss ein attraktives Bild der Zukunft entwerfen, für das sich die Anstrengung lohnt. Menschen gehen einen anstrengenden Weg eher mit, wenn sie wissen, wohin er führt und was am Ende auf sie wartet.

Künstliche Intelligenz ist Teil dieses Umbruchs. Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeitende angesichts der technischen Herausforderungen und des ständigen Wandels zu motivieren und dafür zu gewinnen, lernbereit zu bleiben?

Indem ich mit Vorbild vorangehe. Ich kann von niemandem verlangen, sich weiterzubilden und Neues auszuprobieren, wenn ich es nicht selbst vorlebe. Und ich mache deutlich: Bei uns ersetzt die künstliche Intelligenz keine Arbeitsplätze. Wir haben kein Callcenter, keine Massenprozesse, kein Retail-Kreditgeschäft. Wo die KI uns helfen wird, ist im Kontroll- und Compliance-Umfeld, bei regulatorischen Aufgaben, bei repetitiver Arbeit. Das führt nicht zu Entlassungen. Im Gegenteil: Wir werden in den kommenden fünf bis sieben Jahren rund dreißig Prozent unserer Belegschaft durch reguläre Verrentung verlieren und diese Lücke am Arbeitsmarkt gar nicht vollständig schließen können. Also müssen wir dort, wo es sinnvoll ist, effizienter werden. Die Technik soll den Mitarbeitern mehr Zeit und mehr Ruhe für das Wesentliche verschaffen, nicht ihre Stelle abbauen.

Mir hilft es, dass ich von Natur aus neugierig bin. Wenn ich eine Innovation sehe, will ich wissen, wie es funktioniert, und probiere es selbst aus. Bei künstlicher Intelligenz ist das nicht anders. Man muss diese Werkzeuge üben wie eine Sprache, und am Anfang kommt oft Unbrauchbares heraus. Irgendwann findet man die Tricks und Kniffe und merkt, wie man genau fragen muss, damit es auch trägt. Für mich liegt der Wert vor allem darin, wie schnell ich über gezielte Fragen an Informationen komme, wenn ich mich auf ein Thema vorbereite. Ich muss nicht abschließend wissen, ob jede Antwort stimmt. Ich muss wissen, worauf es ankommt und welche Fragen ich stellen sollte. Die wirklich guten Fragen sind entscheidend.

Was raten Sie jungen Menschen, die heute in ein derart unsicheres Berufsleben starten?

Neugier mitzubringen und keine Angst zu haben, auch nicht vor neuer Technik. Wer jetzt beginnt, wird ohnehin nicht mit den Kompetenzen kommen, die in sieben oder acht Jahren gefragt sind. Also gilt: sich heranwagen, ausprobieren, überlegen, was sich davon nutzen lässt. Hilfreich ist ein Grundverständnis von Daten – wie man mit ihnen umgeht, wo man Daten preisgibt und wo nicht. Ich bin überzeugt, dass sich Ausbildung und Studium grundlegend verändern werden, vielleicht hin zu einem breiten Fundament im Umgang mit Daten, auf dem die eigentliche Spezialisierung erst aufsetzt. Und ich ermutige junge Bewerber, hartnäckig zu bleiben, auch wenn ihnen mancher sagt, Berufseinsteiger brauche man wegen der künstlichen Intelligenz nicht mehr. Das stimmt nicht. Wir werden irgendwann erfahrene Kräfte brauchen, und die entstehen nur, wenn wir jetzt in die jungen Menschen investieren. Am Ende muss jemand in der Lage sein, die Flut an maschinell erzeugten Ergebnissen kritisch zu bewerten. Das wird die eigentliche Kompetenz der Zukunft sein.

Frau Buchmann, vielen Dank das Gespräch.