Führung in volatilen Zeiten: Was Leadership heute ausmacht und warum Vertrauenskultur für Transformation entscheidend ist

Veränderung ist längst kein Ausnahmezustand mehr. Für viele Organisationen ist sie zur Daueraufgabe geworden. Strategien verlieren schneller an Haltbarkeit, Planbarkeit wird zur relativen Größe, und Entscheidungen müssen zunehmend unter Unsicherheit getroffen werden. Führung findet damit in einem Umfeld statt, in dem klare Antworten seltener werden – und Orientierung umso wichtiger.

Was bedeutet das für Führung? Wie lässt sich Stabilität schaffen, wenn sich gleichzeitig alles bewegt? Und welche Haltung braucht es, um Menschen durch Zeiten zu führen, in denen Gewissheiten schwinden? Darüber spricht Christiane Pietsch, Partnerin bei Odgers, mit Julia Palte, Vertriebsvorständin und Transformationsverantwortliche der Concordia Versicherungen.

Frau Palte, was fordert Sie aktuell als Führungskraft am stärksten heraus?

Die größte Herausforderung ist unsere Business-Transformation. Bei der Concordia  stellen wir unser Geschäftsmodell zukunftsfähig auf – das betrifft Prozesse, Produkte und unsere IT-Anwendungslandschaft und hat zudem hohe kulturelle Implikationen. Und zwar end-to-end: von der Tarifierung über Produktentwicklung und Schaden bis hin zu Inkasso, Provision und Bestandsführung.

Was mich als Führungskraft dabei besonders fordert, ist der Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformation. Wir müssen die Linie stabil halten und gleichzeitig ein sehr anspruchsvolles Programm mit zahlreichen Projekten gestalten. Oft sind es dieselben Menschen, die beides leisten müssen. Beides ist gleichermaßen wichtig – und genau darin liegt eine zentrale Führungsaufgabe.

Was bedeutet dieser Spagat konkret für Ihre Führungsarbeit?

Er bedeutet vor allem Priorisierung, Kommunikation und sehr viel Klarheit. Mitarbeitende müssen verstehen, warum sie heute zusätzlich belastet sind – und wofür. Hinzu kommt, dass wir nicht alle Kompetenzen in der benötigten Tiefe im Haus haben. Wer hat schon einmal ein 30 oder 40 Jahre altes Kernsystem vollständig erneuert bzw. eine Anwendungslandschaft mit zahlreichen Komponenten?

Führung heißt hier auch, offen über Kompetenzlücken zu sprechen, externe Expertise einzubinden und Lernen zu ermöglichen. Gleichzeitig darf man die Organisation nicht überfordern. Das ist ein permanenter Balanceakt.

Eine zentrale Herausforderung besteht darin, die Menschen mitzunehmen. Veränderung gelingt nur über klare Kommunikation – und über das verständliche Vermitteln des „Warum“. Die Erwartungen und Bedürfnisse sind dabei unterschiedlich: die der Mitarbeitenden ebenso wie die der Vertriebspartnerinnen und Vertriebspartner. Umso wichtiger ist es, eine gemeinsame Geschichte zu erzählen, die Orientierung gibt und den Sinn der Transformation nachvollziehbar macht.

Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeitende durch diesen Transformationsprozess zu führen und langfristig zu motivieren?

Das ist ein Zusammenspiel einer Vielzahl an Maßnahmen. Am Anfang steht das klare Commitment des Gesamtvorstands. Wir müssen als Vorstands- und Führungsteam geschlossen auftreten und deutlich machen, warum wir diesen Weg gehen.

Ein zentraler Punkt ist der Purpose. Wir haben den Auftrag, als Concordia eigenständig erfolgreich zu bleiben. Um das zu erreichen, dürfen wir uns nicht auf dem ausruhen, was uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Diese Geschichte – dieses “Warum” – muss immer wieder erzählt werden.

Darüber hinaus investieren wir gezielt in Führungskräfteentwicklung, haben ein Botschafternetzwerk aufgebaut und binden Mitarbeitende aktiv in die Transformation ein, etwa über unser Business-Transformationsgremium. Motivation entsteht dort, wo Menschen die Zukunft mitgestalten können.

Hat sich Ihr eigenes Führungsverständnis im Zuge der Transformation verändert?

Heute sind eher Leader gefragt als Manager. Das trifft grundsätzlich auf alle Führungskräfte zu, ist jedoch bei denjenigen, die unmittelbarer Veränderungen begleiten, noch relevanter. Es geht heute weniger darum, den Alltag effizient zu managen, sondern vielmehr darum, Orientierung zu geben, Sinn zu stiften und Menschen durch Zeiten der Veränderungen bzw. die VUCA-Welt zu führen.

In Veränderungsprozessen gewinnen andere Werte an Bedeutung: Empathie, Resilienz, Empowerment. Führungskräfte müssen Räume schaffen, in denen Mitarbeitende wachsen können – auch außerhalb ihrer Komfortzone. Veränderung ist keine Ausnahme mehr, sie ist die neue Normalität.

Wie treffen Sie Entscheidungen, wenn Planungssicherheit fehlt?

Zahlen, Daten und Fakten stellen für mich eine wichtige Grundlage dar. Aber sie reichen natürlich nicht aus.

Ich beziehe Menschen ein, um diese Fakten gemeinsam zu interpretieren. Unterschiedliche Perspektiven, Hintergründe und Erfahrungen führen zu besseren Entscheidungen. Und natürlich spielt die eigene Erfahrung eine Rolle – ich treffe heute andere Entscheidungen als noch vor zehn Jahren. 

Und wie kommunizieren Sie Entscheidungen, die unpopulär sind?

Eine gute Frage. Ich finde es wichtig, transparent zu sein und die Karten offen auf den Tisch zu legen: Warum ist diese Entscheidung sinnvoll? Welche weiteren Alternativen gibt es? Was passiert, wenn eine andere Entscheidung getroffen würde?

Gleichzeitig braucht es Empathie. Fakten allein reichen nicht, wenn Entscheidungen Menschen betreffen. Führung bedeutet auch, Verständnis für die Auswirkungen zu zeigen – ohne die Verantwortung aus der Hand zu geben.

Gibt es gemeinsame Werte, an denen Sie sich im Vorstand orientieren?

Wir wollen als Concordia eigenständig bleiben – aber digitaler werden. Darauf arbeiten wir hin.

Darüber hinaus spielt für mich persönliche Integrität eine große Rolle. Ich möchte Entscheidungen treffen, mit denen ich mich auch selbst auch langfristig identifizieren kann. Führung hat immer auch eine moralische Dimension. Diese innere Klarheit ist gerade in unsicheren Zeiten wichtig.

Welche Rolle spielen Lernen und Entwicklung in diesem Kontext?

Eine sehr große. Transformation funktioniert nur mit Lernen – individuell und organisatorisch. Wir haben deshalb ein umfassendes Führungskräfteentwicklungsprogramm aufgesetzt, in dem das Thema „Führen in Veränderungsprozessen“ zentral verankert ist.

Gleichzeitig setzen wir stark auf learning on the job. Mitarbeitende arbeiten in Transformationsprojekten, lernen neue Methoden wie agiles Arbeiten und entwickeln sich fachlich weiter. Ergänzt wird das durch klare Signale des Vorstands, etwa durch fest verankerte Weiterbildungstage.

Unser Ziel ist es, eine Lernkultur zu etablieren, in der lebenslanges Lernen selbstverständlich ist. Veränderung ist heute kein Ausnahmezustand mehr, sondern Teil des Alltags.

Welche Führungskompetenzen werden aus Ihrer Sicht künftig besonders wichtig?

Empathie und Resilienz bleiben zentrale Kompetenzen. Darüber hinaus braucht es Offenheit, Neugier und die Bereitschaft, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Sehr wichtig ist auch Kollaboration und Einbeziehen von Mitarbeitenden. Führung findet nicht mehr im „Elfenbeinturm“ statt. Entscheidungen müssen erklärt, diskutiert und gemeinsam getragen werden. Das unterscheidet heutige Führung von früheren Modellen.

Welche Bedeutung kommt Vertrauen in diesem Kontext zu?

Eine entscheidende. Vertrauen ist die Grundlage für gute Führung. Ich halte das Konzept der Psychological Safety für zentral: eine Kultur, in der Mitarbeitende sich trauen, ihre ehrliche Meinung zu sagen – auch kritisch.

Nur in einem solchen Umfeld entstehen gute Entscheidungen. Angstkulturen mögen kurzfristig funktionieren, sie verhindern aber langfristig Lern- und Veränderungsfähigkeit. Deshalb ist es unsere Aufgabe als Führungskräfte, bewusst Räume zu schaffen, in denen Offenheit möglich ist.

War diese Vertrauenskultur bei der Concordia schon immer so ausgeprägt – oder ist sie Teil des aktuellen Wandels?

Ich bin seit vier Jahren im Unternehmen. Die Führungsteams vor mir haben in einer anderen Zeit mit anderen Rahmenbedingungen agiert und entsprechend andere Schwerpunkte gesetzt. Das hat Werte und Kultur geprägt, die weniger stark auf Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit ausgerichtet waren als das heute der Fall ist und sein muss.

Heute befinden wir uns in einer anderen Unternehmensphase, mit neuen Zielen und einer umfassenden Transformation. Vor diesem Hintergrund haben bestimmte Werte eine höhere Priorität erhalten – insbesondere psychologische Sicherheit, Empowerment und Vertrauen. Diese gezielt zu stärken, ist heute Teil unserer Führungsagenda. Das unterscheidet die aktuelle Situation von der vor fünf Jahren..

Frau Palte, wir bedanken uns sehr für das aufschlussreiche Gespräch und Ihre inspirierenden Einblicke.