Führung in unsicheren Zeiten: Nikola Steinbock über Wandel, Verantwortung und Zukunftskraft

Die Landwirtschaft steht exemplarisch für die Gleichzeitigkeit großer Herausforderungen: Klimawandel, wirtschaftlicher Druck, gesellschaftliche Erwartungen und nachhaltige Transformation treffen unmittelbar aufeinander. Als Förderbank begleitet die Landwirtschaftliche Rentenbank diesen Wandel nicht nur finanziell, sondern gestaltet ihn aktiv mit.

Was bedeutet Führung in einem Umfeld, in dem es selten einfache Antworten gibt? Wie entsteht Orientierung, wenn vieles offenbleibt? Und warum sind Eigenverantwortung, transparente Kommunikation und vorbehaltlose Zusammenarbeit entscheidend, damit Transformation nicht überfordert, sondern Zukunftskraft freisetzt? Darüber spricht Dagmar-Elena Markworth mit Nikola Steinbock.

Frau Steinbock, wir erleben eine Zeit permanenter Unsicherheit. Globale Krisen, Transformationen und kontinuierliche Veränderungen gehören inzwischen zum Alltag. Sie führen eine Bank mit hoher gesellschaftlicher Verantwortung. Wie verändert das die Anforderungen an Ihre Führung? 

Unsicherheit verändert Führung vor allem dadurch, dass man nicht mehr den Anspruch haben kann, auf alles sofort eine abschließende Antwort zu geben. Führung bedeutet heute weniger, vermeintliche Gewissheiten zu vermitteln, sondern die Menschen und damit die Organisation zu befähigen, auf komplexe Themen und Fragestellungen gemeinsam die richtigen Antworten zu finden.  

Und es geht auch darum, Orientierung zu geben und immer wieder zu klären: Wofür stehen wir? Was ist unser Auftrag? Und welche Entscheidungen zahlen langfristig darauf ein?

Führungskräfte und auch ich sind nicht die obersten Experten in den Themen, sondern die, die moderieren, Themen zusammendenken und Menschen zusammenbringen. Unsere Zeit muss in diese Tätigkeiten investiert werden. 

Bei der Rentenbank achte ich darauf, dass ich viel im intensiven Gespräch mit den Menschen bin: im Außen mit allen Stakeholdern und im Innen mit den Mitarbeitenden. Um zu verstehen, was die Herausforderungen sind, Entwicklungen zu sehen und zu verstehen, was bei uns daraus entstehen kann oder was wir brauchen. 

Viele Führungskräfte stehen aktuell vor der Herausforderung, Ihren Mitarbeitenden Orientierung zu geben, obwohl sich die Rahmenbedingungen ständig verändern. Wie gelingt Ihnen dieser Balanceakt?

Der Balanceakt gelingt aus meiner Sicht durch Klarheit und Vertrauen. Klarheit darüber, wohin wir wollen — und Vertrauen darin, dass Mitarbeitende etwas beitragen wollen und können. Ich glaube nicht an Führung über Kontrolle, sondern daran, Räume zu schaffen, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können. Verantwortung ist im Übrigen auch einer unserer fünf Unternehmenswerte: Tatkraft, Wertschätzung, Innovation, Beständigkeit und eben Verantwortung. 

Gleichzeitig braucht es Kommunikation. Nicht nur dann, wenn Entscheidungen fertig sind, sondern auch in Phasen, in denen man noch abwägt. Mitarbeitende spüren Unsicherheit ohnehin. Deshalb ist es besser, transparent zu machen, was man weiß, was man noch nicht weiß und nach welchen Kriterien man entscheidet.

Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte heute aus Ihrer Sicht besonders und welche verlieren an Bedeutung?

Führungskräfte brauchen heute vor allem Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mit Unsicherheit, Widersprüchen und Mehrdeutigkeit umzugehen. Zudem brauchen sie eine extrem hohe Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, aber eben auch zu teilen. Sie müssen wirklich zuhören können, unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen und Entscheidungen treffen wollen und können. Von Unsicherheit haben wir schon gesprochen, deshalb gehört zu Entscheidungen heute auch oft Mut. 

An Bedeutung verliert aus meiner Sicht schon lange das klassische Bild der Führungskraft, die alles besser weiß und über Hierarchie steuert. In komplexen Veränderungsprozessen funktioniert das nicht mehr. Es macht auch wirklich – und das ja schon immer! – überhaupt keinen Sinn, nicht alle Kompetenzen und Fähigkeiten mit einzubeziehen, das Ergebnis kann durch unterschiedliche Perspektiven ja nur besser werden.  Entscheidend ist, Teams so aufzustellen, dass sie gemeinsam gute Ergebnisse schaffen können.

Sie sprechen häufig über Zusammenarbeit, Vertrauen und Eigenverantwortung. Waren das Werte, die Sie schon früh geprägt haben oder haben sich diese Prinzipien erst im Laufe Ihrer Karriere entwickelt?

Diese Werte haben mich früh geprägt, aber sie haben sich im Laufe meiner Karriere sicher weiterentwickelt. Ich habe erlebt, wie viel möglich wird, wenn Menschen Vertrauen bekommen — und wie viel Energie verloren geht, wenn Organisationen vor allem über Absicherung, Kontrolle und Abgrenzung funktionieren.

Mich motiviert an Führung, gemeinsam mit Mitarbeitenden etwas zu gestalten und erlebbare und messbare Ergebnisse zu erreichen, die etwas für den Kunden, die Mitarbeitenden oder die Organisation besser machen. Erfolg motiviert mich sehr. Genauso erlebe ich aber auch Glücksmomente, wenn ich sehe, dass Menschen und Teams wachsen. Oft ist Weiterentwicklung in konkreten Situationen zu beobachten, wo ich dann denke, „wow, vor einem halben Jahr hat er/sie das noch nicht so genial analysiert oder präsentiert, großartig!“. Für solche Entwicklungen braucht es ein Umfeld, in dem man sich entfalten kann. 

Ein schönes Beispiel ist, wie wir im letzten Jahr unsere Geschäftsstrategie 2030 erarbeitet haben. An dem Prozess waren viele Mitarbeitende beteiligt, die alle enorme Expertise und unterschiedliche Perspektiven eingebracht haben. Wir haben uns eben keine große externe Beratung geholt, sondern haben mit einem Coach eine auf unserem Förderauftrag basierende, sehr zukunftsweisende Strategie entwickelt, hinter der wir alle stehen und die wir jeden Tag gemeinsam in die Umsetzung bringen. Das war ein Strategieprozess, der „nebenbei“ Menschen hat wachsen lassen. 

Was beobachten Sie aktuell bei jüngeren Führungskräften? Verändert sich das Verständnis von diesen Idealen im Rahmen von Leadership?

Ich beobachte, dass jüngere Führungskräfte – aber natürlich auch die Mitarbeitenden – ein sehr klares Bedürfnis nach Sinn, Beteiligung und Authentizität haben. Sie wollen nicht nur Aufgaben verteilen, sondern verstehen, wofür etwas getan wird. Sie suchen nach Vorbildern, die nicht nur reden, sondern deren Handeln auch kohärent und nachvollziehbar ist. 

Gleichzeitig ist Führung dadurch nicht einfacher geworden. Vertrauen bedeutet nicht Beliebigkeit. Auch moderne Führung muss Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und Konflikte aushalten und austragen. Aber sie tut das anders: dialogischer, transparenter und stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtet.

Kaum eine Branche steht derzeit so stark zwischen Transformationsdruck, wirtschaftlichen Herausforderungen und gesellschaftlichen Erwartungen wie die Landwirtschaft. Wie prägt das Ihren Führungsalltag?

Die Landwirtschaft steht exemplarisch für die Gleichzeitigkeit unserer Zeit: Klimawandel, Biodiversität, Tierwohl, Ernährungssicherheit, wirtschaftlicher Druck und gesellschaftliche Erwartungen treffen unmittelbar aufeinander. Das prägt auch unseren Führungsalltag in der Rentenbank als starker Finanzierungspartner.

Wir müssen Förderinstrumente so weiterentwickeln, dass Transformation finanzierbar bleibt. Denn Veränderungsbereitschaft allein reicht nicht. Betriebe brauchen Investitionsspielräume, verlässliche Rahmenbedingungen und Zugang zu Kapital. Genau hier liegt unsere Verantwortung als Förderbank.

Wie gelingt es Ihnen, langfristige Nachhaltigkeitsziele zu verfolgen, wenn kurzfristige Krisen ständig eine hohe Aufmerksamkeit verlangen?

Kurzfristige Krisen dürfen langfristig sinnvolle Ziele nicht verdrängen. Aber langfristige Ziele müssen so ausgestaltet sein, dass sie auch in Krisen tragfähig bleiben. Nachhaltigkeit darf nicht abstrakt bleiben, sondern muss in konkrete Schritte übersetzt werden.

Ein Beispiel ist die Frage, wie landwirtschaftliche Betriebe Emissionen reduzieren und gleichzeitig ihre wirtschaftliche Basis stärken können. Wir haben als Rentenbank deshalb Programme und Instrumente entwickelt, die Klimaschutz, Wettbewerbsfähigkeit und Finanzierbarkeit zusammendenken. 

Sie haben eine beeindruckende Laufbahn im Banking durchlaufen, die Sie bis an die Spitze der Landwirtschaftlichen Rentenbank geführt hat. Welche Erfahrungen haben Sie persönlich am stärksten geprägt? 

Mich hat sicher geprägt, dass meine Oma mir beigebracht hat, dass Fleiß und Disziplin das Fundament für das Leben darstellen. Ich war aber irgendwie auch schon früh diejenige, die offen gesagt hat, wenn ich der Meinung war, dass wir falsch abbiegen oder uns Sand in die Augen streuen, um den einfachsten Weg zu gehen. Da kann ich manchmal auch anstrengend sein. Für mich ist es total wichtig, dass ehrlich diskutiert wird und ich bin überzeugt, dass Arbeitsbeziehungen nur richtig tragen, wenn es eine vorbehaltlose Zusammenarbeit im Sinne der Sache gibt. Dabei möchte ich für die Kolleginnen und Kollegen ein Partner sein, den sie im Team nutzen können, mit allen meinen Stärken. Im Laufe meiner Karriere habe ich gelernt, dass man gut daran tut, die Scheu vor schwierigen Themen und Konflikten abzulegen. Schwierige Gespräche oder den Umgang mit konfliktären Meetings oder Situationen kann man lernen und sie so führen, dass sie am Ende zu einem guten Ergebnis führen. 

Mit Anfang 30 wurden Sie bereits Führungskraft. Wenn Sie auf diese Zeit zurückblicken: Was würden Sie der Nikola Steinbock von damals heute raten?

Ich würde ihr sagen: einfach machen! Das war aber schon damals mein Motto. Hab Vertrauen in deinen eigenen Weg und warte nicht darauf, dass du dich zu hundert Prozent bereit fühlst. Viele Entwicklungsschritte entstehen erst dadurch, dass man Verantwortung übernimmt.

Führung bedeutet nicht, alles allein zu können. Im Gegenteil: Gute Führung beginnt oft damit, die richtigen Menschen zusammenzubringen.

Ich rate aber auch immer, Netzwerke zu pflegen und Unterstützung aktiv anzunehmen. Führung bedeutet nicht, alles allein zu können. Im Gegenteil: Gute Führung beginnt oft damit, die richtigen Menschen zusammenzubringen.

Was motiviert Sie nach all den Jahren in Spitzenpositionen noch immer, Verantwortung zu übernehmen und Transformation aktiv zu gestalten?

Mich motiviert bis heute, gestalten zu können. Gerade die Agrar- und Ernährungswirtschaft steht vor enormen Veränderungen. Wenn wir dazu beitragen können, dass Betriebe investieren, Innovationen entstehen und ländliche Räume zukunftsfähig bleiben, dann ist das eine sehr sinnstiftende Aufgabe.

Was gibt Ihnen persönlich Zuversicht, wenn Sie auf die Herausforderungen der kommenden Jahre blicken?

Zuversicht gibt mir die Veränderungsbereitschaft der Menschen in der Landwirtschaft und bei uns in der Rentenbank. Diese Menschen sind bereit, mit Unsicherheit umzugehen — mit Wetter, Märkten, politischen Rahmenbedingungen und gesellschaftlichen Erwartungen oder mit dem, wie wir uns in der Bank darauf einstellen. Da können sich andere Branche eine Scheibe von abschneiden. 

Außerdem sehe ich viele innovative Ideen: Smart Farming, neue Wertschöpfungsketten, erneuerbare Energien, junge Gründerinnen und Gründer, die total kompetente Nachfolgegeneraton in der Landwirtschaft, engagierte Frauen. Wenn wir diese Veränderungsbereitschaft mit den richtigen Finanzierungsbedingungen verbinden, kann aus Transformation echte Zukunftskraft entstehen.

Frau Steinbock, herzlichen Dank für das Gespräch.