Führung in Start-ups: Wie Executive Search Wachstum ermöglicht

Start-ups stehen für Energie, Innovationskraft und den Mut, neue Wege zu gehen. Eigenschaften, die ehrgeizige Führungspersönlichkeiten ebenso anziehen wie Investoren. In den letzten zehn Jahren hat sich Europas Start-up-Landschaft stark professionalisiert. Viele junge Unternehmen sind zu Scale-ups herangewachsen, agieren international, unterliegen neuen Governance-Standards und konkurrieren um globale Talente.

Mit dem Wachstum verändern sich jedoch auch die Anforderungen an Führung und Organisation. Die persönlichen Netzwerke und das intuitive Hiring, die in der Gründungsphase gut funktionierten, stoßen an ihre Grenzen. Gründerinnen und Gründer, die anfangs im eigenen Umfeld rekrutierten, müssen nun Führungsstrukturen aufbauen, die langfristig tragfähig und skalierbar sind.

Spätestens hier wird Executive Search zu einem strategischen Erfolgsfaktor, indem er die nötige Expertise und Methodik in die Besetzung von Schlüsselpositionen bringt. Diese folgt in Start-ups eigenen Regeln, geprägt von Dynamik, hohen Komplexität und starkem Unternehmergeist. Basierend auf den Erfahrungen von Odgers der letzten Jahre in verschiedenen Wachstumsumfeldern lassen sich sieben zentrale Erkenntnisse ableiten. 

1. Agilität als Stärke und als Risiko

Start-ups leben von Geschwindigkeit. Entscheidungen werden schnell getroffen, Hierarchien sind flach, und Personalentscheidungen entstehen oft aus Netzwerken oder spontanen Gelegenheiten. Diese Flexibilität ermöglicht es, Chancen zu ergreifen, kreative Profile zu gewinnen und Rollen dynamisch zu gestalten.

Doch Agilität hat ihren Preis. Fehlende Strukturen können dazu führen, dass Verantwortlichkeiten unklar bleiben, wichtige Stimmen zu spät eingebunden werden oder Entscheidungen zu überstürzt fallen. Auf Führungsebene kann das erhebliche Folgen für Kultur, Investor Relations und Teamstabilität haben.

Hier schafft Executive Search Ausgleich durch Geschwindigkeit und Struktur in Balance. Er bewahrt die nötige Beweglichkeit, ergänzt sie aber um methodische Präzision und strategische Steuerung.

2. Investoren am Steuer: Erfahrung trifft Komplexität

In Start-ups spielen Investoren meist eine deutlich aktivere Rolle als in Konzernen. Sie bringen Expertise, Marktkenntnis und Netzwerke ein und heben damit die Qualität von Führungsentscheidungen auf ein neues Niveau.

Gleichzeitig entsteht dadurch Komplexität. Wenn Gründer:innen, Beirat und Investoren unterschiedliche Vorstellungen zu Seniorität, Vergütung oder kultureller Passung haben, ist Konsens nicht selbstverständlich. Das berühmte „zu viele Köche verderben den Brei“ ist immer wieder gelebte Realität.

Führungskräfte, die in ein Start-up wechseln, brauchen daher eine zusätzliche Kompetenz: den souveränen Umgang mit Investoren. Strategisches Denken, Finanzverständnis und Kommunikationsstärke auf Board-Ebene sind unverzichtbar.

Ein erfahrener Executive-Search-Partner kann hier als neutraler Vermittler agieren. Er sorgt für Klarheit, Transparenz und eine Entscheidungsfindung, die alle Perspektiven berücksichtigt.

3. Persönlichkeit vor Lebenslauf: Kulturelle Passung als Schlüsselfaktor

Kaum ein Umfeld legt so viel Wert auf Persönlichkeit wie ein Start-up. Der „Start-up-Spirit“ – Energie, Optimismus, Tatkraft – prägt den Alltag und entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.

In Konzernen können etablierte Strukturen und Prozesse für Stabilität sorgen. In Start-ups sind es die Menschen selbst. Führung in Start-ups ist sichtbar, direkt und persönlich. Wer zu sehr auf formale Autorität oder etablierte Systeme setzt, wird wenig bewirken können.

Entscheidend ist nicht, was jemand bisher erreicht hat, sondern wie er oder sie mit Druck, Unsicherheit und Veränderung umgeht. Motivation, Anpassungsfähigkeit und Haltung sind die wahren Auswahlkriterien, insbesondere im Licht der letzten Jahre voller Wandel seit der Pandemie.

Darum stehen bei Odgers Persönlichkeitsdiagnostik und „cultural fit“ im Zentrum jedes Mandats, basierend auf unserem wissenschaftlich fundierten Kompetenzmodell. So stellen wir sicher, dass die DNA des Unternehmens zur DNA der Führungskraft passt und vice versa.

4. Vergütung neu gedacht: Warum Beteiligung allein nicht reicht

Viele Start-ups locken Führungskräfte mit Unternehmensanteilen. Doch auch wenn Equity ein starker Motivator sein kann, ersetzt sie keine faire Grundvergütung.

Erfahrene Executives, die Verantwortung für Teams, Investoren und Strategie tragen, brauchen finanzielle Sicherheit als Basis. Beteiligung ist somit ein zusätzlicher Anreiz, kein Ersatz.

Ein durchdachtes Vergütungsmodell sendet eine klare Botschaft: Professionalität, Reife und langfristiges Commitment. Wer nur auf den zukünftigen Exit setzt, läuft Gefahr, starke Kandidat:innen zu verlieren oder spätere Konflikte bei Nachverhandlungen zu provozieren.

Die richtige Balance aus Fixgehalt, Leistungsanreizen und Equity sorgt dafür, dass individuelle Motivation und Unternehmensinteressen in dieselbe Richtung wirken.

5. Vertrauen durch Transparenz: Ehrlichkeit zahlt sich aus

Der Wechsel in ein Start-up bedeutet, sich auf Unsicherheit einzulassen. Geschäftsmodelle ändern sich, Finanzierungsrunden sind volatil, Märkte bewegen sich schnell, der Wettbewerb schläft nicht. Für erfahrene Führungskräfte ist das häufig ein Sprung ins Unbekannte.

Offenheit über Chancen und Risiken ist deshalb entscheidend. Wer ehrlich über Finanzierungsstatus, Governance und Exit-Optionen spricht, schreckt nicht ab, sondern schafft Vertrauen. Kandidat:innen, die sich dann entscheiden, tun es aus Überzeugung.

Executive Search kann hier als Übersetzer zwischen Gründungsteam, Investoren und Kandidat:innen fungieren. Durch klare und transparente Kommunikation entstehen stabile Beziehungen und ein starkes Arbeitgeberimage.

6. Wer einmal Start-up-Luft geschnuppert hat, kehrt selten zurück

7. Führung auf Zeit: Interim, Advisory und projektbasierte Lösungen 

Nicht jede Führungsposition muss dauerhaft besetzt sein. In Phasen des Wandels, etwa beim Skalieren, Restrukturieren oder Internationalisieren, kann eine Interims- oder Advisory-Lösung die bessere Option sein.

Erfahrene Führungskräfte mit vielseitigem Hintergrund und langjähriger Erfahrung bringen für einen definierten Zeitraum enormes Know-how ein: beim Aufbau von Teams, der Implementierung von Systemen, der Begleitung von Gründerinnen und Gründern oder der Vorbereitung auf die nächste Finanzierungsrunde.

Wir sehen einen klaren Trend in diese Richtung: Interim Management als flexible Brücke zwischen Gründermentalität und unternehmerischer Reife, schnell, wirksam, erfahren.

Fazit

Start-ups haben eine einzigartige Anziehungskraft: die Energie des Neuen, der Willen zur Veränderung und das Gefühl, etwas Sinnvolles zu bewegen. Doch Begeisterung allein reicht nicht. Wer wachsen will, braucht Struktur, Klarheit und Mut in der Führung. Die richtigen Führungskräfte verbinden Strategie, Kulturverständnis und ein exzellentes Stakeholdermanagement.

Genau hier entfaltet Executive Search seinen Mehrwert: Er bringt Unternehmergeist und methodische Präzision zusammen und sorgt dafür, dass Führungskräfteentscheidungen nachhaltiges Wachstum ermöglichen.

Bei Odgers verstehen wir unsere Aufgabe nicht nur darin, Positionen zu besetzen, sondern Führungskapazität für die nächste Generation von Unternehmen nachhaltig zu gestalten. Denn am Ende entscheidet im Start-up nicht allein die Idee über den Erfolg, sondern wer sie führt.

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